创企的人才引进与培养：该“输血”还是“造血”

（原标题：创业公司的人才引进与培养：该“输血”还是“造血”？）

1 发言代表：蜘蛛旅游CEO李圣楠

1-100阶段是引进外部人才的密集期

每一个公司肯定都是需要补充新鲜血液的，关键是什么时候引入和怎么引入，这跟公司的发展阶段以及所在的行业有关。通常来说，在0―1这个阶段，主要在于证明自己的商业模式是不是成立，能不能跑通，这个阶段主要还是通过内部核心团队成员去推动业务的发展。在这个阶段引入好的人才也是比较难的，因为业务模式还没有被商业化结果所验证。

到了1―100这个阶段，商业模式跑通了，得到了市场的初步验证，要开始规模化发展，这是外部人才引入的一个密集期，公司也具备了吸引外部人才的基础。那么，我们应该找什么样的人呢?首先，是"补短板",包括技术、销售、运营等方面的专业人才;第二，要进入陌生业务领域的时候，需要引入有经验的人才;另外，就是一些功能性的部门，比如商务拓展、公关、财务、人力资源等。引进的人才基本上会集中在和创始团队的短板互补以及功能性补充两个方向上，对于一些非核心的岗位，在这个阶段顾问也是一种可以考虑的方式。

预期管理和目标设定是关键

人才引进的过程也非常重要。一个很大的问题就是，你不知道这个人是不是真的会"念经".通常是只能根据他的过往工作经历来判断，这中间有很大的不确定性，你很难判断他过去的成功是基于原有的平台还是他自身的能力。其次，外部人才的加入会带来很多的冲击，尤其是对现有团队的冲击。在引入牛人的过程中，创始人首先要合理控制自己的预期，就是说这个人过来以后不是什么事情都可以解决。同时，空降的这个人，他自己的预期也要降低，在和他沟通时，最好把公司的问题讲得客观，甚至严重一点，当你把公司环境讲得比较差、比较艰苦的时候，实际上也是在筛选人，在一定程度上把"机会主义者"和"人才泡沫"挤压出去了。

但是，你对这个职位的预期目标必须要非常明确，他进来要解决什么样的问题，在你现有的发展阶段，他需要达到的目标是什么?刚刚我们班长，德济医院的郭辉举了个例子很好，他招了一个人做公关，明确提出他要解决所有与政府部门打交道(包括环境、卫生等方面)的问题，首先是完成30多个程序的审批。预期目标是非常重要的，你给他的定位要清楚，同时，要有配套的考核激励机制。

CEO要帮助空降人才融入

关于外部关键人才空降，大师保养CEO刘勇分享了一个很好的做法，在外部人才正式加入公司之前，他花了一个月的时间帮助这个人融入新的团队，包括参加公司的战略和运营会议，和现有的核心团队一起工作，相互熟悉，充分磨合。我自己也采用这样的方式，好处在于我可以进一步的考察这个人，也让他更深入地了解公司，学习业务，激发自信。如果在磨合过程中获得了相互的认可，特别是在现有高管团队这个层面，会产生非常好的化学反应。另外，通常现有核心团队的薪水跟外部人才的薪水有很大的落差，我一般会把握住团队中8%―10%的核心员工，这些人是公司的基石，随着新人的引进，我会把他们的薪资水平调整到一个更加合理的水平。因为初创公司的现金是比较紧张的，在期权方面我会向现有团队成员倾斜;大部分空降人才会比较关注现金部分，所以要做好平衡。

我们认为，如果企业想长期发展，主要还得依靠内部人才的培养和发展。如何挖掘内部人才?首先公司要有开放性的文化，开放性不只是体现在公司的愿景和价值观上，而是体现在工作的方方面面，要营造这种氛围。同时，还需要建立由下而上的筛选和培养机制，这是管理层的一个重要职责，如果机制没有建立好，员工的成长空间和挖掘人才的机会就不存在。

2 君联资本董事总经理/企业发展研究院执行院长王建庆

招人这事儿，CEO要花大功夫

有的CEO老是觉得自己的人跟不上公司的发展，然后就到外边找"能人".我觉得分两种情况，第一种情况是公司缺某一方面技术和专业的人;还有一种情况是缺少能跟CEO一起把公司管理起来的综合型人才。关于找专业、技术型的"牛人",我们可以从早年在金山雷军找人的故事中得到些启发。95、96年是金山的最低谷期，公司只剩下27个人，雷军就要想尽办法找人。首先，他很自信，认为在北京1000多万人里找几十个人，一定能找到。其次，他非常用心、用力去找。他让朋友推荐，把做软件的"牛人"列了一个清单，大概20来个人，然后就请这些人吃饭，差不多平均请每个人吃了三顿饭，最后找来了两个人。还有一个人，雷军去了他家里30次才说服他加入金山。这是雷军在2001年，我们第一次CEO CLUB活动上分享的"三十顾茅庐"的故事。所以，如果觉得这是特别需要的人，你是不是真正下到工夫了，这很重要。现在猎头服务比以前发达很多，但与将在一起长期合作的人"找感觉"这件事，是别人替代不了的。

用层层建班子的方式带人

第二个层面，如果是想大家一起来管理公司，需要的是管理能力强的人，CEO老觉得自己带的人不行，不敢给现有人机会，我觉得那你可能会永远认为自己的人不行。从创业到企业成长，这其实也是大家一起学习的过程。上一次课谈建班子的时候，我们说到了班子建设的作用，其中有一条说建班子也是培养人非常好的一种方式。

我们作为一把手对公司战略、管理的思考怎么传递?如果说公司的其他高管的能力和站在公司战略考虑问题的高度不够，那怎么激发他和让他提高?除了他们直接承担的业务或管理角色可以有所锻炼外，与CEO等公司核心团队在一起的思想碰撞很有作用，如果你没有要求他们思考更高一级的问题，而只是听从"公司"的决定和向下思考的话，他们会形成一种思维和行为的惯性，公司可能会得到执行不错的"成熟的"中、基层管理者队伍，当然，你也会总是觉得他们够不上你的高度。

另外，我们说用"层层建班子"的方式培养人，还有带人、传承的作用，简单的说，每一级班子的"班长"都是上一级班子的成员，或者说每一级班子的成员都是下一级班子的"班长",在企业里，最高一级班子的"班长"就是各位CEO,你是如何组建、运作这个班子，成员们都会看到、体会到、学到，这些方法他们不自觉的会运用在自己所带的班子中，这样一层层的传递下去。当然，传递的还有CEO的指导思想和班子的共识。所以，既是共同学习、也是层层传递的过程。反过来，如果公司任何事情都是你一个人琢磨，或者最多跟三五个"知己"单独商量，下属们也会看在眼里并不自觉的照做，也谈不上用组织的方式带人和传承。正因为层层建班子是一种集体传、帮、带的方式，所以对一把手如何建设最高层班子及能否自律，提出了更高的要求。关于建班子的其它内容我们就不在这里赘述了。所以，如果老是觉得他们不行，那我们的心胸和对人才成长的认识可能需要调整。

关于人才培养，用层层建班子的方式培养人，首先你得知道什么人能进到班子里，如果你觉得他们都不配进班子，那也就根本没有这个机会了，这又涉及到发现人的问题。我们怎么去发现这样的苗子也很重要。

3 君联资本高级管理顾问周围

外部引进是阶段性"输血",内部培养是"造血"

我想分享一下万科的案例。万科和联想都是84年成立的，最早以贸易起家，业务多元化发展。到2001年，公司决定彻底退出与房地产无关的行业，实施专业化发展战略。为了弥补因快速扩张带来的人才缺口，从2000年开始，万科实施"海盗计划",从中海地产大规模吸纳高级管理人才，短期内引进了50-60位专业和管理人才，为万科的全国化战略奠定了人才基础。此后至2003年，万科进入快速扩张期，实现了全国性的布局，2000-2003年复合增长率达38%.

在做"海盗计划"的同时，万科从2000年开始启动了"新动力招聘",就是校园招聘。2000年招聘了36个人，2010年回顾的时候发现，10年的时间，一共招了700多人，75%的人还都在，留存率还是很高的，而社招人员的留存率是50%左右。到了2015年，万科一共招聘了1700名新动力，在岗1280人，依然是75%的留存率。当时万科有41个城市公司，41个城市公司的总经理中的11个人是新动力，有将近30%的总经理是通过自己的体系培养出来的。

万科内部形成了很好的人才培养的文化和机制，主要采用721人才培养模式，70%的时间通过工作去培养和发现人才。在万科，轮岗是最常用也是最有效的方法。万科有一个不成文的规定，要求集团的中高层管理人员必须有复合型的背景，既要有集团总部的经历，又要在一线城市公司锻炼过，要知道房子是怎么建成的，怎么卖到客户手里的。在挑选新动力的时候，万科有明确的标准，不要纯"学霸",要那些在学校里就很能"折腾"的人，事实也验证了，这个群体，给他们机会和舞台，就有发挥的空间。

记得在开班仪式上与柳总面对面的时候，柳总谈到，我们可以尝试着从校园里挖掘一些好的苗子自己来培养。这个其实是一个很好的方式，首先引入的成本是非常低的，如果我们从外部引入一个非常有经验的人，投入的显性和隐性成本都是非常高的。其次，内部培养出来的人才对企业的文化是非常认同的，对公司的忠诚度也非常高。所以，回到外部引进和内部培养的关系，我觉得外部引进其实是起到一个阶段性的"输血"作用，而内部培养才是真正的"造血",能够保证我们企业持续健康的状态。

4 君联资本高级管理顾问汪海涛

要避免"灯下黑"

我们中国有一句土话叫灯下黑，老外有一个所谓的罗森塔尔效应，说的是，一个老师在一个班里面，觉得这个孩子行，最后发现这个孩子真行，觉得这个孩子不行，最后他就真不行。因为觉得行嘛，就会给他更多表现的机会，他肯定成长的更快一些，而觉得不行，就相当于下意识的给他人为设了一个障碍，这个人往下走就不行了――这个效应源自教育学和心理学上的一个着名的实验，但其实在我们企业里面，是否也存在?值得我们思考。大家可以想一想，有的时候未必是你企业内部的人都不行，恐怕往往是因为你自己觉得他不行，没有给他舞台和表现的机会，所以这个人就真不行了。

在和发展迅速、有一定人员规模的企业CEO交流时，我经常会说，从零开始做到现在这个地步，一定因为你是行的，不但你行，你的团队也是行的，否则不可能做到今天这种状态。李总刚刚分享的观点我非常认同，企业0―1的阶段也许主要是我们合伙人做起来的，1―100肯定是外面空降兵密集进来的阶段。我也想再往前延伸做一点补充，就是从百到千、到万，在这个阶段，据我的经验，没有一家是靠以空降为主的，大家看，不论是BAT、华为、中兴还是联想，一定都是主要靠内部培养的。

所以我想跟大家分享的就是，我们要尽量避免灯下黑效应，看我们身边的人，尽量改变改变思维的定式，去多发现他们身上的优势，除非你觉得真不行，真不行，那走人就走了，真的是希望留下来的，把自己的思维定式改一改，往往你的人就能够起来，而如果不改的话，始终觉得自己的人不行，一有问题就想到外面找人，这样的话，你内部的人不但起不来，而且其实心思也会不稳。