美团新逻辑：把肥肉留给BAT 维持低毛利干掉对手

（原标题：美团新逻辑：壁垒、管理与它的新战场）

《财经》记者 张� 宋玮/文 宋玮/编辑

在全球互联网版图上，很难找到一家和美团相似的公司。

在外界印象里，美团极度重运营，拥有一大堆不性感的业务，利润也不够丰厚。成立七年，它的业务横跨团购、外卖、酒店、旅游、民宿、电影、到店综合、生鲜。各条业务线悉数开战，劲敌大到阿里，中至携程，小到饿了么。如今，外卖仍在亏损，其他业务也尚难看到规模性盈利的终局。

2017年10月19日，美团点评宣布完成合并后的第二轮40亿美元融资，投后估值300亿美元，在中国未上市互联网公司中位列第四，仅次于蚂蚁金服的750亿美元、滴滴的500亿美元和当年小米的450亿美元。目前美团共完成六轮融资，总融资金额约84亿美元。

2016年，美团全年交易额为361亿美元，比去年同期增长50％，他们预计2017年交易额将达到542亿美元。

美团还在向横向扩张。2017年2月上线南京打车业务以来，滴滴已经尝到了挑衅的滋味。为狙击美团，滴滴专门成立了“三角洲事业部”加速组织融合。一位滴滴员工向《财经》记者透露，三角洲的原意是“打美”，因谐音联想到“达美航空”（Delta Airlines），英文Delta可译作“三角洲”，于是有了这个奇特的事业部命名。此外，《财经》获悉，美团地图、共享汽车和无人驾驶也在孵化中。

这家公司把手伸向了太多人的碗里，这让它多面迎敌；而它往往是一个业务尚未结束战斗，就迫不及待出兵开辟下一个战场。

但创始团队始终认为这些只是表象和外界对他们的误解。“我们不是一个竞争驱动的公司。”美团点评CEO王兴在2017年5月接受《财经》记者采访时说，美团扩张业务的核心是――我们到底服务什么人？给他们提供什么服务？

这样的发展轨迹某种程度上也是一种无奈之举。“我们是中国互联网的第二代创业者。第一代创业者还身强力壮、组织机体旺盛的时候，我们出场了。”美团点评高级副总裁、餐饮平台总裁王慧文告诉《财经》记者。

“高频的、刚需的，只要跟交易有关美团都应该做。”今日资本创始人徐新对《财经》记者说，“你不做就有一个空档给了别人，别人就可以一点点蚕食你，你要把所有的空档全部填上。”美团下一阶段的战略重心是外卖和新零售。今日资本目前重仓美团。

这样的扩张方式也遭受了颇多质疑。一位饿了么高层人士对《财经》记者表示，美团代表互联网上半场竞争的典型打法，流量、规模、横向扩展，但是到下半场打纵深，美团很可能被过大的摊子拖住，无法在纵深中获胜。

一名美团的投资人告诉《财经》记者，他认为美团仅凭外卖这块业务就足以让它冲上500亿美元估值。但美团面对的敌人越来越强，它不仅要和同样资金储备丰厚、战斗能力强的滴滴一战，而且将在新零售领域和阿里正面较量。

在多面迎敌的背景下，如何架构庞大且繁重的业务体系，推动所有板块齐头并进，并匹配与之相当的经营管理能力，对现阶段的美团来说最紧迫、也最具挑战。

业务组合拳

美团极有可能长期多业务、多支点并存，单个业务净利率低，所有拼起来才能赚钱，内部称其为“鸡肋策略”。“我们专门做鸡肋业务，把肥肉留给BAT。”

发展至今，美团仍是一家饥渴的公司。在公司内部，有一个类似雷达的扫描团队，每日监控中国商业社会发生的所有互联网交易项目，日过千单立马学习研究。这个机制让美团发现了外卖、发现了打车，也发现了民宿、新零售、充电宝等测试项目。

如果说2010年创立伊始，你还能清晰界定它是一家对标美国团购平台Groupon的中国团购公司，那么之后它的业务衍生脉络将变得难以琢磨。2012年，你可以说它是一家电影票公司、一家酒店旅游公司；2013年，你可以说它是一家外卖公司、一家餐饮公司；如今，你也可以说它是一家零售公司。

美团经历了从单一业务向多元化扩张的过程，业务变化背后是战略更迭。

美团1.0是从团购出发向垂直业务延伸，这时的主导战略被称作“T型”战略――横向为团购，纵向是衍生的垂直业务。因发现团单+订电影座位、团单+订酒店卖得更好，遂将其从团购基础上分化出来，诞生了猫眼电影和美团旅行。

经历“千团大战”后，美团在2012年底凭借团购实现首次盈利。它开始思考孵化新产品的可能，2013年初王慧文带领一个十来人的小团队成立新产品部，半年间尝试了CRM、商家WIFI、ERP、智能收银POS机等商家端项目，但在2013年中发现外卖后，决意放弃以上探索大力度投入外卖，因后者在当时的投入产出比更高。

这是美团的2.0时期，开始向多元化业务演进，外卖是它的第一个“多业务”。这一业务的开拓放大了美团的平台价值――从用户端，美团在用户体量和用户使用频率上了一个新台阶；从商家端，美团在餐饮商家的影响力得到提升。它的战略也由此从“T型”过渡到“九齿钉耙”战略――横向为平台，所有业务基于平台生长出来。

在外卖市场趋于稳定后，美团进入3.0，新零售是正在进入的另一个重量级赛道。就中短期目标来看，他们会先满足“吃得更好”，从外卖出发到无人车配送再到新零售，之后再满足“活得更好”，这衍生出其在出行领域的试水。

最终，美团希望形成一套围绕生活服务的“组合拳”，一部分是高频业务，是用户和流量的增长驱动力；一部分是低频业务，将流量和用户转化、变现。现阶段美团已经形成了这样的雏形――以频率高低形成流量的过滤器――第一层外卖、到店餐饮（团购）是高频入口；第二层酒店旅行消化部分流量；第三层到店综合的长尾需求进一步将流量变现。这些业务具有一定的关联性：从用户角度，是生活服务；从商家角度，是交易；从公司角度，是基于地理位置的本地运营，能力有复用性。

2017年4月美团点评整体盈亏平衡，其中到店综合营收最高，到店餐饮次之，之后是酒店旅游。它们相加刚好填平了在外卖上的亏损。

美团有着特殊的发展轨迹。一般情况看，公司往往是从一个业务出发，获得稳定现金流后开拓下一个，拥有清晰的主营业务，如百度的搜索、腾讯的游戏和阿里的电商。美团不同，它极有可能长期多业务、多支点并存，单个业务净利率低，所有拼起来才能赚钱。内部称其为“鸡肋策略”。

“我们已经爱上含金量低的事儿。一个事情又不怎么赚钱、又难、又慢，BAT怎么能看得上。”王慧文说，“我们专门做鸡肋业务，把肥肉留给BAT。”

“美团是一家擅长把握新机会的公司，面对新机会‘敢于投入’。”美团点评副总裁、外卖和配送事业部总经理王莆中说，这和巨头不同――腾讯永远不会建立第二支销售团队，它愿意为了追求组织的合理性、管理的高效性，放弃机会；美团哪怕让组织混乱、人员臃肿，但绝不放弃机会。

不一样的战术

“酒旅不太适合打大仗，这个战场就是深山老林，打阵地战；外卖和电影的市场适合集中兵力，它是大平原，散兵游勇没用的，一下子就被灭了，必须是集中重装甲、正规军去猛打。”

很难用激进还是保守来轻松概括美团的战术，对于一家多元化公司来说，一千种业务就该有一千种打法。可以确定的是，这是一家需要长期战斗，也不吝于长期战斗的公司。而其作战风格上有一种潜在的默契。

“从第一天起，美团就是一家特立独行的公司。在市场很激进的时候，美团是非常保守的；在大家保守的时候，美团是比较激进的。”美团点评高级副总裁陈少晖对《财经》记者说。

几乎在所有领域，美团都不是先发者。竞争对手指责它是永远的“老二战略”、“追随战略”。拿外卖来说，中国最早做外卖的团队是饿了么，成立于2009年，美团直到2013年中才进入该市场。

徐新认为扭转战局是在2014年夏天，美团招了1000个人，培训一个月，迅速铺向100个城市。“它下三线很厉害，当时点评输给它也是在这个速度上慢了。”据她回忆，美团外卖经历了三部曲，一开始“抄抄抄”，之后1000人迅速在100个城市铺开，在三四线城市形成垄断后，再用农村包围城市，和竞争对手打巷战。最后，它凭借敏锐的商业判断做对了两件事：坚定不移做配送；给价格敏感度不高的用户降补贴。

她评价，王兴是一个深度学习的机器，商业洞察力强，一开始都是学习别人，但最后总能超越别人。而美团能在运营中取胜，离不开干嘉伟的早期功劳，此后这种强线下运营能力成为了美团的优势之一（干嘉伟是阿里原B2B销售副总裁，一手搭建“阿里铁军”，之后加入美团任COO，现为番茄便利创始人）。

不过外卖的竞争还未结束，据美团提供数据，美团外卖市场份额为59％－60％，饿了么为36％－37％，他们的目标是在明年形成2:1的格局。《财经》了解到，阿里会继续加持饿了么（注：饿了么不认可上述数据，他们认为在收购百度外卖后其市场份额超过50％）。

和外卖激进的强火力攻击不同，美团旅行可以说是没有打过什么大仗，它的崛起更多是因为对手输了。美团点评高级副总裁、美团平台及酒旅事业群总裁陈亮告诉《财经》记者，他在这场战役中做得最正确的一件事就是――“没有慌乱”。

“每个打法节奏不一样。”陈亮说，相对外卖刚性、高频，酒店旅游市场低频。这是一场长周期战役，更多看重中长期目标。而中长期的结果需要眼前投入去实现，每一环节需要更早做判断，而不是眼前立刻响应。“酒旅不太适合打大仗，这个战场就是深山老林，打阵地战；外卖和电影的市场适合集中兵力，它是大平原，散兵游勇没用的，一下子就被灭了，必须是集中重装甲、正规军去猛打，这个是我们对不同战场的判断。”

美团的酒店旅游业务可以追溯到2012年，中低端酒店在团购平台上自然出现。团队调研发现，酒店比餐饮商家对线上化的接受度更高，容易谈判，拎包期BD（指还处在学徒期的商务拓展人员）主要在谈这个。美团看到了在OTA（在线旅行社）垄断之外中低端单体的市场机会，借助美团获客成本的优势，进入市场。美团称，OTA获客成本在100元－200元之间，抽成10％－20％；美团获客成本只需要几元钱，抽成8％－10％。

彼时美团旅行最直接也最凶悍的竞争对手是去哪儿。在这场战争中，美团自始至终都是防守方―― 2014年底去哪儿发起补贴，美团无反应；直到2015年2月发起第二轮攻击时，美团才开始响应，原因还是为了“保住士气”。“CC（去哪儿创始人庄辰超）的进攻性非常强的，它能够很快给对手比较大压力。”不料，2015年10月，去哪儿被携程收购，让美团焦虑的敌人自己消失了。

“只是说我们做了正确的选择，没有浪费力量去跟它打这场仗，我们只是扛住了而已，我们没有赢它，它是被别人灭了。”陈亮说，美团间夜量峰值达150万／天，中低端酒店占比70％-80％，未来会继续拓展中低端，同时向高端市场迈进，而这会加剧它与携程的对抗。

网约车的打法沿用了在酒店旅游市场的保守策略――在市场已经被竞争对手培养成熟的时候，作为后来者依托平台流量优势和本地线下运营经验，逐步转化用户。

在南京测试了八个月，美团迟迟没有全国性大规模铺开。他们在寻找一个平衡点，让供给方和需求方在不依赖外部补贴的情况下达到自我循环的状态。“自我循环”更精准的解释是，需求方和供给方需求可匹配。若订单密度不够，平台需要补贴给司机，司机才愿意接单；若达到一定密度，用户支付的钱可以养活司机，这就形成了正循环。

对于这种缓慢的推进节奏，一位滴滴员工评价说：“这是一个很高明的策略，先出招又没有把招用在对手身上，让对手陪它耗，用小的投入换来了另一个巨头的被动。”

上述滴滴员工表示，不只是在南京打歼灭战，为了防御美团进入更多城市，滴滴还在上海、苏州等地开展补贴。“关键是看不明白对手是什么策略，就这样吊着。涨价也不敢涨价，不涨价又赚不了钱。”他说。

《财经》记者在南京实地走访获悉，美团打车在南京已于9月降补贴，这说明其商业模式接近跑通。

多数美团司机都是以前滴滴的司机。美团打车等待时间在4分钟－7分钟，比滴滴慢；价格与滴滴优享差不多，但抽成比例更低。一位同时挂靠两家平台的司机告诉《财经》记者，滴滴抽成20％，美团约12％；美团打车司机端的起步价为7.78元，相比之下滴滴的起步价是7.2元。

一位长期追踪美团的人士对《财经》记者说，美团真正的挑战是从300亿到千亿美元的过程，仗会越来越难打，特别是在新零售战场。他将美团打法归纳成“小投入”、“慢动作”，即看好一个领域先不进入，等新进者把市场培育成熟后再以小投入、流量式的打法进入。

多业务给公司带来了资源分配的复杂性，同一时期不可以将所有业务全线铺开，必须分阶段投放资源。对于美团来说，侧重点2013年-2014年是电影票；2014年-2015年是酒店旅游；2015年-2016年是外卖；本轮融资后餐饮继续保持稳健投入，重心向新零售、出行和人工智能转移。

“竞争是自然状态，我们会把竞争作为正常变量和要素考虑进去，但不会作为一个目标或者第一优先级的考虑因素。”陈少晖说。

资本与护城河

美团要学习亚马逊，在高效率、大规模的基础上维持低毛利，让竞争对手失去生存空间。“能活下来的低毛利的大公司，本身就是最大的护城河。”

投资者对美团有两个终极疑惑：市场到底有多大利润空间？烧这么多钱究竟烧出了什么？

一位饿了么人士告诉《财经》记者，外卖的营收可来自佣金、物流和广告展示。在市场格局稳定后，佣金可以从现在的5％－10％提高到25％－30％，物流从现在的4元－5元上涨到8元，广告位展示目前还没有。他预计最少一单赚2元－3元，按一天行业峰值3000万单计算，可以日进6000万元。“前提是要放下屠刀。”他说（意为美团外卖和饿了么结束补贴战）。

徐新计算称，美团外卖现在客单价45元，她预计商家抽成可从12％－15％提高到20％（9元），用户端贡献2元，可变成本8元，固定成本1.5元，每单利润1.5元。美团目前日单量达1600万单，她测算2021年可增至5000万单，这样单日利润可达7500万元。她对美团点评的期望是到2021年长到千亿美元级别，能否长到万亿要看运气，增长动力来自外卖、新零售、出行和人工智能。

但美团认为这些对外卖盈利能力的说法太过乐观。外卖的利润比起BAT来说，本质还是“鸡肋”和“肥肉”，这也不是美团的根本战略意图。王慧文说，美团要学习亚马逊，在高效率、大规模的基础上维持低毛利，让竞争对手失去生存空间。“能活下来的低毛利的大公司，本身就是最大的护城河。”他拿零售业举例说，Costco是唯一可以和亚马逊对抗的零售企业，它把20％－30％的毛利降至15％，靠提高效率维持净利。因此，他们预计美团外卖日单量达3000万单时，每单刚好实现盈亏平衡。

美团一直称自己是一家精于算账的公司，烧钱的尺度也讲究艺术性――烧太少，导致该有的投入没有；烧太多，导致行业虚假繁荣。最好的尺度是“资源投入领先产业根本变化小半步”。

行业增速是判断烧钱尺度的第一影响要素。如果一个行业增速在大幅上升，这时没有足够的投入，任何一个后进者只要超额投入，就可以把增量市场抢走。在行业还有很大增长空间的时候，是不应该赚钱的。“一个公司要么涨得快，要么赚得多。”

他们有一个基本判断标准，在交易类公司，一个用户获取成本超过100元，是必死无疑的公司；在50元－100元之间，是有收购价值的公司；低于50元，是有希望的公司。美团称其获客成本是“几元钱”，但未透露具体数值。而另一个标准是获取的用户数，在用户获取成本和用户体量增速上，需要有一个平衡。

接近美团和饿了么的人士透露，美团外卖从开始到现在一共烧钱几十亿元，每个月烧3亿元人民币；饿了么在去年底每月烧10亿元人民币，目前每月7亿－8亿元人民币。

“几十亿元人民币究竟烧出了什么？”一位京东高管曾对《财经》记者表达不解。

美团回应说，第一，烧来了用户认知和消费习惯。商业认知分为三个时代，在原始时期大家认为工厂是资产、店面是资产；后来大家认为专利是资产；再后来大家认为品牌也是资产，而品牌本质就是用户的认知和用户消费习惯。

第二，烧来了别人难以模仿的经营复杂度，这是美团的防御壁垒之一。在双边市场，“商家越多，用户越好用；用户越多，商家越好用”互为的网络效应本身是一个很强的防御壁垒，这是淘宝和滴滴的属性。京东出现比淘宝重了一层，提供了“仓”和“配”，就代表它的不可替代程度更高，防御能力更强。美团正好在淘宝、滴滴和京东之间。

这还不够，美团要进一步向产业链纵深处延伸。用户是互联网公司的核心资产，但其规模无法与BAT相比，防御能力必须体现在和产业结合的深度上。餐饮在这一块走得最快，餐饮开放平台已经连接了数百家ERP服务商。“我们会往B端走，扎得更深。纯粹的C端、纯粹的连接，腾讯干就好了。”王兴说。

这里要举一个反例，2016年5月光线控股猫眼，美团分拆猫眼很大程度是因为难以纵深。团队判断猫眼想要继续发展，不能单纯停留在票务上，还要与上游资源合作。而创意产业有所谓的“圈子”，在产业纵深上美团自感鞭长莫及，还不如把主导权交出去。

多元化企业治理

“现在最大的瓶颈就是人，而人的成长是不能速成的。”

美团有一个相对整齐的高管团队。他们性格各异，有趣的是，他们的性格刚好和各自负责的业务相吻合。陈亮最典型，他性格温和，说话慢条斯理，戴一副斯文的眼镜，这和犀利、有几分锐气的王慧文形成了鲜明对比。前者负责慢节奏但需要长线规划的酒店旅游，后者负责需要集中兵力、快速反应的外卖。

?对于多元化公司来说，要找到适合不同业务的管理者，创始人需要对不同人才有足够的吸纳力和包容度，并能将其有机整合，更重要的是赋予他们直接决策的权力。过去，外界质疑王兴的高管团队，说都是他的同学，投资人也曾建议他吸纳高管的胆子再大一点，步伐再快一点。曾经执掌过多家互联网平台的高级副总裁张川的到来，让大家看到了改善。

多名美团高管告诉《财经》记者，美团不是一个强文化的公司，它保持了简单的文化，学习氛围强，这得益于创始人的性格。王兴热爱思考、热爱学习，善于把复杂的事情讲清楚，不擅长公众演讲但表达的穿透力强，他最大的两个爱好是看词典和看地图。一位高管把他比做“清教徒”，意思是有远大的理想，不重物质享受。

徐新说，对于多业务的复杂公司来说，创始人是不可能管得过来的，关键就是要找到牛人，然后把权力放下去。“很多时候，我们反倒认为他是不是有一点过于民主。”美团点评高级副总裁穆荣均对《财经》记者说，王兴总是会广泛征求意见，让高管有长时间讨论。但如果一个业务在六个月之内快速爆发，很可能会错失机会。

王兴表示，这跟他的思考方式有关系，也跟他尽量调整自己的职责有关。“我应该做少数重大的决策，而不是快速做大量的决策。”

美团有一个不错的高管团队，但是中层薄弱。这导致高管特别累，开辟新业务总要从外面挖人。现在，美团推行新业务试点机制，希望借此选拔和培养人才。新业务的负责人非常年轻，可能总监级不到，但要求他们可以洞悉商业的本质，有成为总经理的潜质――这部分人将成为美团组织建设的重心。此外，美团设立的“互联网+大学”，总经理培训班也会是落地的第一步。

美团经历过数次大型的组织架构调整。2014年7月，美团首次设立事业部，此前酒旅、猫眼和外卖都是松散的组织。2015年7月第二次组织升级，成立外卖配送事业群、酒店旅游事业群、到店事业群及猫眼公司。在2015年底美团和点评合并后，公司经历了一段整合期，餐饮和综合为主，猫眼、酒旅和外卖小部分涉及。而最近一次调整是2017年1月，成立餐饮平台（王慧文负责）、美团平台及酒旅事业群（陈亮负责）、点评平台及综合事业群（张川负责）。

《财经》记者获悉，美团员工达3.5万人，三个事业群人数依次为两万、4000多人、4000多人。这次整合更深刻的用意是强化“平台”，很多公司事业群之间交互不多，而美团各个业务之间有很强的联动性和耦合性，因此更需要从各个业务向平台去沉淀必要的系统、体系和流程，让所有业务在平台上实现资源共享。

“组织架构是第一生产力。”穆荣均说，“你要想一个事情发生，就给它配一个合理的组织架构，再配足够的预算。”

在多面迎敌的背景下，如何架构庞大且繁重的业务体系，推动所有板块齐头并进，并匹配与之相当的经营管理能力，对现阶段的美团来说最紧迫、也最具挑战。“现在最大的瓶颈就是人，而人的成长是不能速成的。”王兴说。

很多人认为，美团业务没有边界的拓展模式是王兴旺盛的好奇心和性格使然，王慧文却认为事实正好相反。他至今记得十多年前在大学校园里，两人曾立下一项清晰的愿景――创立一家简单而轻盈的公司――员工人数不用太多，60人就够；估值不必太高，10亿美元足矣。因此，当美团成为今日之美团的时候，两人内心都经历了不小的挣扎。

“我们当年完全没有想到要搞这样一家公司。”王慧文说。

（本文首刊于2017年11月13日出版的《财经》杂志）