DCM是如何在10年间投出11家美股上市公司的

（原标题：DCM是如何在10年期间投出11家美股上市公司的？）

本文转自新经济100人（微信：qiyejiagc）

2012年，唯品会流血上市，当时的估值比B轮还要低，大概少了15%，一个月后市值只剩2亿多美元。这样的低迷持续了一年多。但谁都没想到，一年后唯品会股价大涨，2015年最高市值接近180亿美元，从A轮领投到后续每轮加注的DCM成了大赢家。 DCM的投资案例里，已在美股上市的有唯品会、58同城、途牛等11家，未上市的案例里，有快手、优信拍、丁香园、UCloud……这家基金10年投了不到60家公司，为何有如此高的命中率？

自2006年成立以来，DCM团队最多时也只有7名成员。这家最新一期基金刚募集7.7亿美元、管理着超过30亿美金资金的基金，一年平均只投资不到10家公司，却累计投出11家赴美上市公司，数家国内上市和被并购企业。其合伙人称，在现金回报率和账面回报率上，DCM一直努力保持在中国VC TOP 5%行列里。

关键一：能否在风口来临之前抢先一步

DCM高级投资经理魏萌，是团队内最年轻的成员，她敢在会上直言不讳地讲：「傻子才会投这样的项目。」10年前，林欣禾负责创立DCM时，魏萌还坐在中学里读书。现在，她也不过两年投资经验。有时候年轻人提的案子林欣禾也想不通，最终要投的时候会有犹豫，但这不妨碍他鼓励年轻人出主意、提想法。

「年纪最小的可以给最多的主意，他们没有以前成功的案例去对比，也没有以前失败的恐惧在心里，而投资是需要在大家都害怕的时候投钱进去，这是最容易成功的时候。」接受「新经济100人」采访时，身着水蓝色马球衫、白色休闲裤的林欣禾半个身子陷进椅子里，聊到兴起时放声大笑。 魏萌关注消费互联网，比如新冒出来的社区社交和消费电商。

对于当下的消费升级，魏萌觉得是因为消费主力人群发生迁移带动的。越来越多的80后、90后，甚至是00后加入到消费决策的人群中，而他们的消费方式跟他们的父辈是完全不同的。一方面这一代人有更多的消费选择，另一方面他们更看重意见领袖的选择，这就造成了他们非常依赖于社交媒体。

没有性格的产品很难打动这一代消费者。消费本身不再是满足功能性的需求，更多的是一种表达自我的方式。「要不然怎么能体现我的格调呢？我还要发朋友圈呢。」魏萌分析，所以在这样的消费心理影响下，可能会有新兴消费品牌的机会。 时机。魏萌的投资逻辑里，时机很重要。这是DCM教给她的。 DCM早期先后投了58同城、途牛、唯品会等后来为DCM带来大量现金回报的项目。

投资成败的关键在于能否在市场风潮吹来之前先一步踩到点上。大趋势可能有100个人都看到了，只是这中间如果有1000个项目，选哪个却不一定所有人都把握得准。而市场潮流有时候来得比想象得要慢，可能等不到收割果实的那一天，项目就黄了。

DCM曾经投过一家网盘公司，当时五花八门的移动端应用让个人数据成百倍地增加，DCM董事合伙人曾振宇认为个人存储是大势所趋，加上硅谷已有类似的项目用户量起得非常快，他觉得投资这类项目的时机到了。

但中国的宽带成本并没有按照预期持续快速下降，而使用这项服务的用户大部分是爱存盗版电影的学生，导致公司负担很重。由于当时移动支付并不完善，用户在移动端缴费不够便利，付费用户数量也没有达到预期。最后项目以两倍价格卖给了阿里巴巴。 虽然没有亏本，但曾振宇认为这是一个不成功的案例，因为对这个项目的原本期望远高于此。这个项目没成很大程度上是因为那个时间点还没来。百度网盘出来得晚一些，结果做成了。

林欣禾曾任新浪COO，他经历了2000年互联网泡沫时代，他开玩笑说，新浪股价掉到1美元时，妻子问他钱在哪里，他摊摊手说：「没钱，在找工作，但没人要我。」互联网泡沫时期的起起伏伏，创业十年的经验和判断，让林欣禾为这家基金注入了审慎、稳健的风格。

曾振宇一年大约看几百个项目，真正出手投资的只有三四个，连1%都不到。通常他们花费两三周时间考察沟通，确保双方理解对方真实想法，一旦确定投资了就不会反悔。 放在项目上，DCM偏好冷门项目，不追逐时机里的「热点」。2010年，电商创业热火朝天，资本、人才都一窝蜂地涌进来。京东、凡客成了炙手可热的投资项目。林欣禾觉得这是一个投资电商的好时机，但他没有跟风投资京东、凡客等公司。

恰好那个时候北美有一两家公司在做闪购，而国内大部分人还都不知道限时打折抢购是什么意思，林欣禾觉得在国内做闪购的时机到了。 唯品会并不是DCM考察清单上的唯一一家做闪购的网站。当时还有三四家公司也在做类似的事情。但唯品会有一点很不一样，它抓住了女人们网购时害怕花钱买到假货的心理，不做LV这样的奢侈品，而是从二三线城市女性一清二楚的品牌入手。限时特价、库存有限，让用户有一种抢便宜的心理。经过比较，林欣禾认为唯品会的定位更符合二三线女性的消费心理，便在A轮投资了这家做特卖的网站。

这个决定曾被当做是一个失败的案例。根据唯品会招股书，2011年1月和4月，红杉、DCM联合完成了唯品会的两轮私募投资，总投资额为6140万美金，在IPO前，红杉和DCM分别持股19.3%和19.2%。2012年，唯品会流血上市，当时的市值比B轮还要低，大概少了15%，一个月后市值只剩2亿多美元。这样的低迷持续了一年多。但谁都没想到，一年后唯品会股价大涨，2015年最高市值接近180亿美元，从A轮领投到后续每轮加注的DCM成了大赢家。

关键二：看CEO是否想清楚公司定位

在谈到唯品会时，林欣禾提到了一个词「定位」。林欣禾看重一家公司的定位，他认为如果一个CEO没有把公司的定位想清楚，就不能投。 A轮投资唯品会后，DCM帮唯品会补齐从CFO、CTO到数据分析负责人、物流负责人等人力方面的缺漏。唯品会创始人兼CEO沈亚告诉「新经济100人」，DCM推荐的CFO发挥了重要作用。他招聘重要高层管理人员拿不定主意的时候，也会请DCM帮忙看一看。 管理中，DCM不断帮助沈亚调整产品的定位。曾经双方一块反复讨论要不要增加搜索功能。当时搜索框是电商标配，也有很多用户抱怨为什么唯品会没有这个功能。

但站在用户需求角度来看，当用户明确自己要买什么的时候，会去淘宝、天猫搜索，比对各家的价格。而闪购的概念就是抢购，如果增加了搜索框，唯品会就会变成另外一个淘宝，失去自己的意义。基于这样的考虑，林欣禾坚持不增加这项功能。正是这个差别，造就了唯品会独立于淘宝的属性。「一月一次的经营会，他们作为顾问，在一起分析行业的时候会贡献很多想法。」沈亚说。 定位成了DCM投资逻辑的关键一环。 2012年，DCM投资UCloud。

这家公司最初只有3个人，做的却是「建电厂、建公路」的云服务。有人质疑这个项目的可行性，但曾振宇觉得世界上没有绝对的事情，他们就是要抢在没人做的时候，把路先修了，等有人想来修的时候，他们又去修一条新路了。这是创业公司抢先进入新领域的优势，虽然辛苦，但是因为竞争少，反而机会更多。 当时，曾振宇还在看另外一家云计算公司，但UCloud从游戏类客户切入，让他觉得很有特点。曾振宇觉得这个定位是对的，是因为游戏公司有强烈需求，又得不到满足，同时游戏公司是小公司里相对有钱又乐于尝试的一类。再加上UCloud团队比较完整，核心成员是一起共事过的老同事，于是DCM在A轮进入了这家公司，并在后续每轮追投。

DCM始终只有几个人的团队，虽然决策快速、沟通顺畅，但和大团队相比，劣势是无法对市场上所有细分行业都做到覆盖。

这家基金有国际背景，一个项目是否投资，美国、日本、中国三地会一块开视频会议讨论。无论哪一国家团队看项目，其他两地都可以了解到大洋彼岸的创业者在想什么。这让DCM能够了解到许多新闻里触及不到的一手信息。 「一手信息太重要了」，这句话林欣禾连说了两遍。 过去10年以来，对标美国是这家基金的投资逻辑里的关键一环，也是很多VC的思考方式。

DCM投资的许多项目身上都能看到海外公司的影子：唯品会是中国版的闪购，前程无忧在美国、日本都有类似的项目，途牛是日本乐天的翻版，与欧洲一家旅行社也有相似之处。

（制图：王宇寒）

曾振宇觉得参考一些国外已经成功的模式，在国内找一个本土化做的不错的项目投，是个挺好的办法，不用觉得不好意思，反而应该「大张旗鼓」地向人家学习，但有个前提：要反复验证一个成功的项目换一个市场是不是仍然成立。有些在美国做得好的模式在中国未必有市场；而有些在美国做得一般的模式反而在中国做得更好，比如Gilt和唯品会。

由于总能接触到「一手信息」，有些项目，林欣禾在中国见到时，会毫不犹豫地「踩下去」。因为这有可能一年以前就在美国的市场上见过了。拿下之后，凭借美国已有的经验DCM已经知道下两步棋怎么走，而这时候其他人还在边做边学。信息差带来的优势降低了DCM的投资风险，也造就了这支小团队的高命中率。

不过，中国互联网正在活出自己独一无二的模样。 中国的市场经济只有短短三十多年，许多在美国发展上百年、业态成熟的行业在中国压缩到30多年里爆发式增长，这个增长的过程与中国互联网的发展同步。这也意味着，很多行业还没有发展到足够先进、足够成熟的阶段，就面临着互联网的冲击。这让中国互联网环境与美国互联网环境相似之处越来越少。

现在中国互联网创业者做的事情，有些已经找不到美国的对标。DCM也投了一些本土模式的公司，例如丁香园、快手等。

关键三：CEO学习能力是否足够强

上上签的模式在国外被验证过，DCM在国内进行了一圈挑选，选中了领域内做的最大的上上签。团队的技术能力和学习速度是DCM投资副总裁高健凯非常欣赏的两点。

他觉得决定一个人能不能最终做成一件事的关键点在于他学习能力够不够强，能不能听得进去别人给他的意见。一个公司能做多大，门槛常常都在CEO。见一两次面容易误判，高健凯喜欢的方式是提早结交创始人，经过一段时间观察，再下结论。一开始聊的话题并不局限于投资，但朋友式的聊天更容易捕捉到人的真实性。 比唯品会早一年，DCM还投资了58同城。当时，林欣禾认为参考美国分类信息网站Craigslist，投资中国分类信息网站的时机到了。

DCM也看了赶集网、百姓网等其他几家类似项目。赶集网带有明显的硅谷风格，创业者来自硅谷，想法深受硅谷文化熏陶，但问题在于不够草根。而58同城CEO姚劲波脑子里并没有一套别人教他的东西，灵活、接地气，这让林欣禾最终做出了投资58同城的决定。 林欣禾偏好的创业者，一是要有技术背景，二是年纪最好30出头。 有技术背景的创业者成功几率更高，但并不一定要名牌高校毕业。有一段时间如果项目的创始人不是北大、清华、浙江大学等出来的，林欣禾多半不会看，但他后来反思，姚劲波也不是这种大学出来的，眼界却十分开阔，善于布局，因此便不再特别关注创始人的教育背景了。 之所以会拿年龄考量，林欣禾的理由是：太年轻的经验不够多，太老了体力跟不上。 创业是一件耗精力的事情，如果一个人40多岁创业，失败的成本相对更高，决策上就会过分小心，这偏偏是投资人最不欣赏的特质。

而二十几岁的年轻人，因为不经事又很浮躁，沉不住气很难成事。 投资圈里常说一句话――投资要投人。但面对激烈的竞争，要在短时间内选中一个好的创业者并不容易。即便做出选择，时移世易，人总是会变，有能力做一千万的生意，但不一定规模到十亿的时候，他还有这个本事。这让选择变得非常艰难。 DCM曾经在一个做广告网络的项目上失过手，曾振宇总结，创始人任人唯亲是导致项目失败的根本原因。 「大概五六个月后，我们发现创始人跟团队里几乎所有的核心成员都闹翻了，整个团队走向了分崩离析的边缘。」曾振宇现在还觉得不可思议，一个本来很有前景的项目因为创始人的问题现在已经消失得无影无踪了。 踩过这样的坑，现在遇到类似的情况，曾振宇更倾向于不投。

他坦言，在过去会有试试看的侥幸心理，是因为他觉得项目赶上了风口，团队又是唯一在这个市场上做这件事的团队，为什么不试试看呢？人总是会成长。但是目睹了一波又一波公司的生死，踩过坑也幸运地躲过了坑，他有了新的看法：「再好的公司基本上都要过四五个很大的坎，如果团队弱的话，是没有办法去成就它的。」 投的项目越多，曾振宇越觉得人的重要性。

但曾振宇相信凡事都不是绝对的黑或者白。如果是一个打分可以得B+的人去做一件A+的事，那这个件事就需要考虑。 在判断一个CEO是否具有学习能力时，曾振宇会从几个角度观察：一是他决策和执行的速度快不快；二是他是否善于反思，根据别人的意见持续地做出改进；三是他的交际圈。 「如果你在不停进步的时候，你的圈子是会变的。如果一个CEO，他公司的团队，他交往的人和十年前是同一波人，没什么变化，我觉得一般是有问题的。」 CEO招人的能力也是曾振宇考察的一个角度。

企业家作为一个组织的领导者，有没有感召力，是不是有兴趣、热情和能力召集很多人跟他一起工作，并且他自己也乐在其中，曾振宇觉得这是一种很重要的能力。而具备这种能力的人并不多，想找到这样的人更不容易。 尽管投得少，但DCM的命中率不错，近60家被投的公司里11家已经在美股成功上市。林欣禾总结，投得少，所以就要用心，慢慢做，成功率自然就高了。这种投资方式与红杉、经纬等这样出手快、出牌多的VC策略非常不同。

「你要是个子矮就不要去打篮球，每个VC都有自己的个性，适合红杉的方式不一定也适合DCM，反过来也一样。所以我们不是竞争的关系，反倒有点互补。」林欣禾这样形容与其他VC的关系。

只投自己懂的在根本上减小了DCM投资失败的风险。林欣禾对未知的现象抱有谨慎的态度，对看不明白的东西他愿意等等看再说。他不是没有过因为这一等而错过投资最佳时间的经历。DCM的稳健作风，让他们投出了一些回报率不错的公司，但也让他们错了过去十年以来难得一遇的新巨头：例如京东、美团、滴滴。

但曾振宇并不觉得可惜。「大家各做各的，不用特别羡慕别人。一个领域里，不断会有新的模式产生，这次赶不上不意味着永远赶不上。」