联想PC整合IBM是成功的，但联想手机整合摩托则不一定

对联想的手机业务来说，这似乎是最好的时代。在去年正式接管了摩托罗拉移动手机业务之后，联想扩充了高端品牌产业链，弥补了海外市场的短板，还获得不少摩托的专利，手机出货量也突破了8500万台，占据全球智能手机市场7.8%，成为仅次于三星电子和苹果的全球第三大智能手机制造商，在国内则是第一。

但正如诺基亚带给我们的启示，光鲜的数字并不代表一切，甚至会成为掩盖痼疾的外衣，对互联网转型慢半拍的联想而言，这说不定还是最坏的时代。

即将到来的4月，联想旗下互联网业务子公司神奇工场将于正式从联想剥离，除智能手机以及智能家居等业务之外，联想旗下的安卓应用市场乐商店也将一起并入神奇工场，这一度被外界解读为联想移动互联网转型的关键一步。实际上，联想早在2013年底就成立了数字营销部，酝酿移动互联网的转型。而从酝酿到正式运营，已相隔将近一年半的时间，联想的转型状态，从这个速度上可见一斑，非常不敏感。

从“顶层设计”上来说，联想互联网转型的慢半拍，与其领导层有关。从股权架构上看，柳传志也许是国内商人中最具有胸怀的人。2009年亲自出山，干掉了时任CEO阿梅里奥，助杨元庆渡过难关。柳传志自己的股份非常少，但却允许杨元庆有非常多的联想集团的股份，意思非常清晰，就是将杨元庆真正当做接班人来对待，消除杨元庆作为“职业经理的内部人道德风险”，让杨元庆完全成为主人翁。柳传志对刘军也青眼有加，非常提携，寄予厚望，甚至在联想内部被认为是“杨元庆第二”。

但是在手机业务的理解上面，杨元庆和刘军并没有展现出才智。在去年8月的亚布力论坛上，联想CEO杨元庆阐释对互联网模式的理解，带有明显的抵触情绪。一个耐人寻味的细节是，杨元庆和联想主管移动业务的刘军，在去年11月才开通微博。高层的态度也决定了联想手机业务组织构架重组的不顺畅，及其在渠道、品牌营销等一系列问题。

由于PC更侧重硬件，软件相对统一，用户可自己组装，因此其产销更偏向规模经济，能够通过复制生产和渠道的模式，以此扩大规模从而压缩成本。在这种模式下，联想曾依靠柳传志所推崇的“拧毛巾”式经营，通过管理优化和执行力提高效率，渠道上与政府搞好关系，再加上PC市场的整体下滑的大背景下，戴尔、惠普等寻求转型减少PC业务投入，造就了联想在PC市场的成功。而联想对手机业务的经营也是这一思路，依靠对于供应链的把控、采购策略和产品性价比，收购摩托罗拉品牌除了拓展国外市场和扩大专利池，很大程度上也是整合手机供应链的需要。然而，除了智能手机市场的发展趋势和竞争态势不同于PC市场外，智能手机的产销模式也与PC不同，除了硬件，更注重对操作系统的优化和软件的开发，而且在销售上则更加依赖互联网渠道。

从这个角度看，联想的手机业务问题重重。硬件上，联想尚未有真正互联网定位的“爆款”产品，手机品牌定位不明也一直为业界诟病，这也是“神奇工场”上线以打造联想互联网手机品牌的原因之一。软件开发则一直是联想的短板。而随着三大运营商被国资委要求大幅减少终端补贴，联想的渠道之踵也愈发凸显。据IDC预测，2015年国内运营商渠道的出货量占比将由60%下滑到31%。联想因此也在去年开始重视公开渠道的建设，并上线了联想手机商城，但是效果一般。不用提以电商模式起家的小米，即使是在渠道依赖上与其更类似的华为终端，也在去年交出了公开渠道(包括电商)占比41%的成绩单，相形之下，数据显示，联想手机销量70%依靠运营商渠道。而这条道路被华为认为是“不归路”，华为在上面吃过太多的苦头，华为余承东就说，华为手机之所以那么差，就是太喜欢冲量了，太倚重运营商渠道了。

曾经，联想手机的成功，是依靠国内智能机市场的红利，并利用自身成本控制优势，抓住了低价千元机市场的突破口，以及强大的运营商渠道资源，却与营销与技术的创新无关。然而此一时彼一时，国内智能机市场日趋饱和，市场红利渐消，运营商补贴不再，营销创新和技术研发的优势更加凸显，小米的成功和华为终端的崛起，正印证了这一点。收购摩托罗拉之后，联想若能融合后者的技术基因，整合其供应链资源，在保留自身优势的同时积极适应互联网的玩法，或许还有机会。然而，正如我们看到的太多案例一样，“保留优势”和“适应新玩法”之间或许本有难以调和的龃龉，“神奇工场”若要续写神奇，联想在思维转变上需要更多“联想”。

联想整合IBM的电脑，现在看，算是比较成功，因为PC向手机转换的大潮中，很多狠角色都不做PC，PC尽管是红海，但是红色正在变浅，联想则享受了“PC向大厂商集中”的红利，而手机市场是各类狠角色都汇聚的市场，苹果三星华为小米魅族vivo……。联想无论从口碑还是质量上，都不占优势，即使搬出“摩托罗拉”的怀旧牌，走高端路线，也很难超过HTC的命运。

联想PC整合IBM是成功的，玩PC是成功的，但联想手机整合摩托则不一定，手机太难玩了。