王涛详解平安健康险“O2O生态级玩法”：圈医生、建网络、导客流

平安健康保险股份有限公司及平安健康互联网股份有限公司董事长兼CEO王涛

1985年进入南京大学少年班;

1989年获得计算机软件学士学位;

1993年获得德克萨斯州立大学理学硕士。

1996年进入美国微软总部，历任开发经理、产品经理、测试经理，参与过 Windows Media等核心产品的研发。

2000年回国出任创维电脑科技(深圳)有限公司CEO兼总裁;

2002年6月加入金山，任金山公司副总裁(兼CTO)、研究院院长、SUG总经理，作为金山技术与信息安全领域的带头人，带领团队开发出中国第一款自主研发的大型网络游戏“剑侠情缘”。

2004年11月加入阿里巴巴集团，历任集团首席技术官、阿里软件总经理、集团高级副总裁，帮助阿里软件成长为中国知名的在线软件运营服务商，注册用户数及市场占有率均为行业第一。

2013年12月加盟平安集团，出任平安健康保险股份有限公司及平安健康互联网股份有限公司董事长兼CEO。

用三个医生“圈层”来网住尽可能多的客户

《二十一世纪商业评论》：马明哲马总在十年前就提出“三网合一”的健康医疗战略，近期平安推出的“平安好医生”是“医网”首款落地产品，您能不能介绍下平安在医网建设上是如何计划的?

王涛： 互联网一直是马总的战略重点，他说平安一是要管理资产，二就是管理健康。所以说其实健康医疗是集团最重要的战略之一，马总也是做了充分准备来进入这个领域。所以十年前就有了“三网合一”的想法，只是今天找到了合适的团队，正式开始实施，逐一落地。

“三网”就是医网、药网、信息网，合一才叫平台。其中第一关键的是医网，健康医疗与互联网其他业态有一个最大的差别，消费是以医生为导向的。不像电子网络、游戏，这些是自主决定的，喜欢什么就买什么，唯独健康医疗大家都不懂，生病了不知道该吃什么药，所以我们第一个重点就是建立优质的医生网络。

我们把医生网络分成了三个圈：

第一个圈是自建的医生团队。年内预计要发展到500到1000名自己的医生团队，这些医生团队不是我们签约合作，而是成为平安的员工，直接加入平安。

这个团队很快要发展到3000人，因为平安本身就有8000万的保险客户，其中健康险的话3000万，再加上寿险、车险、残险，以及其他的险种。为了这些客户服务的话，我们医生团队估算了一下至少要3000名以上专业医师。

平安好医生的服务第一个核心就是家庭医生，也就是说我们会为每一个保险客户指定一名家庭医生，通过移动端在线、电话或者视频进行问诊。这个服务我们首先针对保险客户，后续还会针对互联网客户逐步推出，互联网客户下载了APP之后可以先体验，觉得合适的话有一项收费服务，比如一个月20,30元就可以享受这个服务。

我们一步一步在推出，但是肯定会先让大家免费体验，可以提供大概5到6个医生给用户做选择，医生也各有所长。

第二个圈是要签约5000名专家医师。我们的定位知名三甲医院的副主任医师或者主任医师，各学科里是优秀的领军人物。

我们自建的医生团队，实际上是作为家庭医生应对常见的问题或者作为预诊作用，疑难杂症就依靠这圈专家团队来支持，我们可以预约专家，首先可以进行15分钟名医在线咨询，如果发现15分钟发现可能无法通过在线解决，那么就通过APP预约面对面的门诊甚至手术等治疗。

第三个圈准备再签4万名外部主治医生级别的医生，每周为用户做一次义诊。因为除了保险用户，我们的产品也会免费开放给互联网用户，用户规模可能翻好几倍，假设有1亿用户，就需要大量医生提供义诊，服务就从这一圈来。当然我们也会给这4万名医生一些激励计划，其中包含未来为这些医生提供独立行医，独立创业的诊所。

《二十一世纪商业评论》：医网第一个圈你们选择了自建医生团队，一是运营成本高，同时也需要说服大批医师离开现有体制，加入一个全新的团队，你们当初怎么考虑这一步的?

王涛： 健康医疗最重要的是服务，卖的就是服务，不是某一个商品，而这个服务的话就是要做得非常的深，大家知道一个人在病痛的时候是最需要最好的服务，这是人最脆弱的时候，价格不是第一位的。

我不能因为这个药便宜我就吃这个药了，这个药可能没效果或者是假药，我首先买药第一个是对症下药，是对的药;第二个这个药是真的原厂出品的，药效得到保证的;第三我吃完药希望医生进行随访，根据我需要的情况再给我进行剂量的调整，或者药需不需要换，直到痊愈，用药和选餐需求是完全不同的。

医疗一定要从电子商务PK比价的思维转换到服务上，这个是我们的理解。服务第一关键就是医生，我们做互联网出生或者做其他非医疗产业的人，你问我症状，问我怎么卖药给你，我真的不知道，我们只能靠专业的医生团队，他真的了解你、有经验。但这些医生他们很多的人是在以前公立医院体制下熏陶的，所以服务意识，用户至上的意识不是特别强。

自建团队就是为了保证服务质量。如果只是用医生的业余时间，医生随意性很强，觉得没有太多钱赚或者太累了就不干了。所谓家庭医生就是要了解你，如果我才让你了解，你就不干了，再换医生，用户是不是很累?所以我们当时在考虑，平安既然认准了这个产业，那么首先就是我们怎么把这个服务做好，服务做好的定义不是一开始就考虑运营的低成本、用户的大规模，一定是先把东西做深、做好，然后我们再逐步谈规模。

要知道，医生是一个卖方市场，整天病人就排队，一个人3分钟，他只能给你3分钟，因为你已经交了挂号费，我一天不看100个谁给我发工资，谁给我奖金，公立体制的大锅饭就是这样，我必须要看100多个，累但回报也不是很多，所以他的心态很难花很多时间来了解你。医生从本性上来说是愿意治病救人的，但这个体制导致他现在心态、耐心不够，所以你就让他在公立医院里面通过手机APP提供一些服务，很难让我们的互联网用户觉得在服务上有一个本质的差别。

所以说我们想请他们进来，跟我们一起来探索移动医疗新的模式，新的服务模式。如果是业余的，他感受不到，因为他主要的收入来源还是靠医院，你这个东西就是一个甜点，可有可无，他为了你改变自己是不太可能的。

《二十一世纪商业评论》：大多数或者说好的医生长期是依附于国有体制，劝说他们加入平安不是件容易事，因为有收入、福利和职称、进修上的重重考虑，医生为什么愿意来?

王涛： 1、我们会给他说明我们移动医疗的梦想，如何让互联网跟医疗结合，打造一套创新的服务体制。

2、区别于传统医生薪酬结构的激励体制，我们除了工资奖金还有期权，医生会觉得跟我们在一起是建立一个长期的梦想，并且为这个梦想可以得到长期的激励，这对医生很有吸引力，所以很多医生愿意放弃多年的大锅饭路径到平安来。

3、我们建立的健康云，也让他们非常感兴趣，医生会觉得有了强大的互联网工具，会变得更有力量，可以更高效地服务更多人。

这是我们为什么要自建医生团队，并且这些医生愿意追随我们的原因。我们要呈现的是全新的、更加贴心且差异化的服务，当然500个医生、3000个医生它的成本是很得高，这一点我也要说明。

《二十一世纪商业评论》：平安一年需要支付给这些医生的成本是多少?

王涛： 一个主治医生一年可能要30万到50万之间，当然我们讲的主治医生肯定要有10年以上的经验，资深一点的可以拿到50万，那么低一点的也要30万以上，所以你想3000个医生是多少钱?实际上这个开销是比较大的，但是我们平安为了用户 体验，就要能够在开拓这个市场的时候，能够把品牌和口碑做到极致，这是一笔很大的投资。

医生在平安的生态里面：既是专业的雇员、也可能是未来的创客

《二十一世纪商业评论》：除了医网，我们知道平安在药网、信息网方面也做了很多准备，你怎么构建这种联动的生态系统?

王涛： 药网方面，我们去年通过收购快易捷，拥有了医药B2B在线电子商务牌照，今年正在申请B2C的牌照。随着国家政策逐步放开，以及接下来会进行的改革，如果接下来处方药销售在互联网上解禁，平安也会进入更深，总结来看：

1、针对慢性病药、急药提供O2O+B2C配送服务。我们希望跟各地的连锁药房合作，来提供“药急送”服务，两个小时内直送到家。甚至一开始会由我们直接向药厂采购，免费提供常见药。

2、针对特别贵的药，像治疗癌症、白血病等所需药物，我们希望平安能够跟那些世界级药厂形成直接谈判，减少中间加价环节，把药价降低，让普通的老百姓患病时也可以用得起这些药。

但在药方面，宗旨就是一定与医网打通，而不是独立卖药，通过医生诊断你需要什么药，而不是独立的医药电商，用户自己去搜、去买。

信息网方面，我们的健康云从去年1月开始建立，它能够归集所有互联网用户的历史病例、在线咨询信息、体检信息、基因检测信息等等很多你平时积累起来的电子健康档案，包括你的生活、饮食习惯。归集到一起形成电子健康档案，不再需要多本病历，医生也不会只知道现在的你，不知道过去的你。

如果参考国外的医疗体系、保险公司，他们的保险公司客户去看病的时候都有电子健康档案，我去看病，医生需要查阅既往病史，一个授权信息发到用户手机上，用户指纹同意，医生的Ipad上所有病史、就医、用药记录全都出来，国外都已经全部打通了。中国的现状是条块分割、信息不通，把每个人的电子健康档案逐步建设起来是当下的大工程，5年10年之后，你这些年来的看病记录，一键就可以共享给医生，便于医生很快了解你的病史、过敏史、家族史，未来还可以加入基因测序，发现哪里患病风险比较高，这些就是我们现在着力打造的基础建设。

其实移动医疗要做好它是一个博大精深的东西，不是说做一点点，做得很浅，并非这样的产业，包括我们现在跟国外的优秀的连锁诊所的品牌在国内也开始准备医疗中心，与医院也在合作，进行一些合资收购，希望线上线下都要做成。因为我们相信线上只解决一部分问题，还有相当一大部分问题需要线下的服务和对接。

《二十一世纪商业评论》：我们招募的这些医生需要行医资格，之后才能有处方权，那平安医师的行医资格会挂靠在哪个执业点，是这些线下医疗机构吗?

王涛： 今年下半年首家平安诊所就会开业，所有医生的行医资格就挂靠在这里。我们的医生每周都有一天去线下诊所，面对面问诊，所以所有的资格会在我们的自己开的诊所里面会挂靠在这里，行医资格是一直保留的，处方权可以有实体诊所去与它相对应。

这是我们的线上O2O的模式，我们之所以开诊所，因为医生也需要他的行医资格，另外我们每年会送他们去学习培训，了解新的治疗方式，新的药，这些都要培训，也需要让他们面对面地看病，让他们将最新的治疗方法和手段得以运用。

我们诊所的布点首先会在像上海、深圳这样人口比较密集的城市试点，这同样也是我们保险的客户比较密集的地方。未来随着我们服务能力的增强，再扩展到二线城市，我们的布局也是先根据我们的保险客户分布上来进行，逐步发展到非保险客户。

《二十一世纪商业评论》：您刚有提到会给医生独立创业、独立行医的机会，是不是意味着我们线下诊所也有部分会是这些名医的个人诊所?

王涛： 是的，这就是我们的一揽子“拎包创业”计划，为此平安准备了上百亿的资金来支持这个5到10年的计划。

你看医改首先热的就是医生多点执业。政府已经开了绿灯，鼓励医生出来独立创业。我想这些优秀的医生都有一个梦想，有自己的品牌和患者群体，并且有非常丰厚的回报。当然，开诊所现在面临三大困难，第一个是牌照，很难申请。第二，资金，创业资金从哪来，第三，客户。

客户从哪来?以前的客户都是奔着知名医院去的，比如瑞金的主任，管你姓张姓王姓李都默认是很厉害，但一脱离医院，谁认可你，也没办法宣传自己，有看到现在宣传医生的吗?从来没有，都是宣传医院。即便是名医，离开体制之后也没有那么多客户支撑他，收入没有保障，所以这些医生可以效仿美国模式，与保险公司合作，加入保险公司的网络，再由保险公司带来高质量的患者。

平安未来就会提供这样医生进阶的方式，也设立了“平安诊所”的创业计划。针对平安诊所，我们制定了“万家诊所”计划，成为连锁品牌给想要自主创业的优秀医生一个平台。我们来提供牌照，为他们能够提供创业的资金，带来保险客户，为他们提供诊所需要的所有IT系统、健康云、电子健康档案。

《二十一世纪商业评论》：有市场人士会觉得平安来做互联网医疗，尤其是招医生、建诊所，你们又当裁判员又当了运动员。对于现在的合作医院而言，平安是导流端，推荐你们的保险客户去他们那进行医疗。一旦拥有了自己的诊所、医师，你们未来与医院的合作、谈判，其实身份和立场已经变了，可能还会出现诸多生态资源上的争夺问题，不知道王总您对这个是怎么看的?

王涛： 首先我觉得现在国内的医疗体系中，三甲医院对于患者全方位的服务意识是不强的，都是老大、是甲方，其实需要引进民营机制去竞争，让他们觉得有竞争压力，不再说“我不愁患者，我随便怎么服务患者还是乖乖的跑来排队，我收多少钱我误诊了，我服务态度差了，我都可以的”，因为现在问题在于消费者的选择太少，不是太多是太少，态度不好还要去。未来如果消费者有选择，对于医院服务质量的提升是有帮助的，所以我们可能是属于鲶鱼，去搅一搅，让大家觉得原来这个医疗还是有竞争的，不是说几个三甲医院就全部瓜分资源。

第二个，我觉得三甲医院的定位，实际上是为广大的市民老百姓来提供全方位的服务，它很难提供个性化服务。但针对中高收入的人群，可能需要更量身定做的，适合这部分人群的服务，包括就医环境，医生，用药，以及其他治疗服务，我觉得这不是三家医院的强项，也不是他们的定位。

但我们推出的一些诊所、医疗中心，我们会灵活的去定位，首先定位于我们的保险客户，因为现在我们的保险客户需要我们提供更好的选择，而他们目前在三甲医院并没有成为非常重要服务对象，因为三甲医院人流量太大了，所以我觉得平安未来可以是一个补充。若说竞争，也许我们将来做大了有竞争，但现在谈不上，实际上还是人满为患，还没有谈到抢他们的生意，所以说竞争还早呢。更多的是我们一开始的考虑，能为我们的保险客户提供更好的服务，让他有些差异化，跟别的保险公司客户相比有些差异化的服务，一些补充这个市场的服务。如果真正的形成竞争，也许是五年十年之后的事，短期之内是看不到的。

《二十一世纪商业评论》：会不会担心政策风险?虽然很多呼声看上去利好互联网医疗，但实际上在网络医院牌照申请、电子处方、网售处方药解禁、远程医疗上还有很多规范的政策没有落地，换言之政府意向尚不明确，这会不会导致平安的进展受到阻碍?

王涛： 我觉得互联网医疗方面是一个创新的领域，有些地方可以说是没有明确的规范，但是我觉得从我们的角度来讲，第一个就是肯定会严格按照国家法律法规的要求，在此指导下来进行规范化的经营。

第二，我们对于一些没有法律法规的领域，我们先做一些大胆的尝试，也帮助国家逐步的在这方面立法。就如同支付宝，2005年就开始做支付担保，当时它也没有牌照，那也就是一个灰色地带，但是做了八年、十年之后，国家也通过支付宝发现，原来这个东西需求很大，另外这个行业需要怎样的规范，也有经验了。支付宝也帮助国家去做这方面规范的建设，所以我觉得创新都是一样的，互联网的东西需要不断的探索，然后跟国家的主管部门一起能够建立一个合法的准入或者经营的机制。

我觉得医疗可能跟打车也是一样的，滴滴打车、快滴打车你说有规范吗?各地出租车有自己的规章制度，甚至有些地方是相互冲突的，但是也会随着创新而改变磨合，这应该是一个磨合的过程，关键是老百姓需不需要这样的服务，对老百姓有没有帮助，对于互联网用户有没有价值?如果老百姓需要这个东西、觉得服务有价值，需要像我们这样的一个先锋，企业的领军人物就需要去扛着这个旗帜往前探索。我们不能只靠国家探索，不能只靠政府探索吧，必须我们这些人责无旁贷的探索，帮助国家和主管部门把这个东西摸清楚了。

监管或许在这个地方会走偏甚至触碰到红色警戒线，但很多地方就是这样的，逐步被勾勒规范出来，我们等于是一个急先锋嘛，但是我们一定会平安。

平安是国内仅有的全牌照公司，所以平安对于这个规则意识是非常强烈的，但是怎么在规则下还能够有所创新，这也是马总自上而下的顽强的意识和精神。我相信国家在医改的过程中也逐步会有更多鼓励互联网医疗的法律法规出台，而且会是鼓励的。因为国家也会觉得这对于整体中国健康医疗产业的发展水平是一个正向的作用，所以一方面我们探索，一方面我们也在预期国家也会推出一些鼓励这方面的政策会出来。但是我们想冲在前面，为这个行业也做出一些标志性的东西出来。

理顺利益机制：让保险这样的付费机构反过来建设、监督和控制医疗机构

《二十一世纪商业评论》：过去十多年来，国内的商业健康险一直都像个“配角”，业务也只集中在重疾险和补充医疗险，但规模小赔付率高盈利难的问题还是存在。以平安为例，年初公布的2014年全年保费收入，健康险以35%的增速领先寿险、财险和养老险业务，但4.1687亿元的保费收入和其他产品百亿、千亿的规模相比还是很微不足道。

王涛： 先来要解释为什么健康险在国内发展得不好，因为中国的医疗体系是计划经济下面的产物，主要的医生和医院都是国营的，价格全部统一，就跟以前大家都穿中山装，拿同样的工资，吃一样的东西，里面不分你是有钱没钱，喜欢还是不喜欢，你没有选择权，所以这样的情况下是发展不起来的，你也得不到很好的服务，反正都去排队，导致了中国就没有什么分级诊疗。所有的人一有病就去三甲医院排队，因为觉得都是10块钱，凭什么我要去社区医院，为什么不去三甲医院，大家都堵在那，堵在那服务就越来越差。

中国的人多医生少，医生工资低，凭什么给你提供很好的服务，凭什么不给你多开点药，不让你多做检查呢，你们都来求着我，我的工资又很低，那我就通过过度医疗、过度用药的形式增加收入。

那么，没有差异化的服务，导致了什么?买了商业健康保险的人和交了医保的人，服务差异不大，所以买的人觉得很坑爹，觉得反正买了还是到瑞金看，我不买也可以去看，没有差异化这个市场就很小，所以中国的商业健康保险发展不起来。

国家医疗体制是这样的计划经济，而商业健康险是一个市场经济，价格需要与后续服务匹配，你要觉得值才会买。

但是接下来的5到10年我觉得是商业健康险的黄金十年。国家说医改，那什么是医改?就是医疗服务的市场化，从计划经济变成市场经济，医生可以出来自由职业，什么是自由职业?医生的差别在哪?差别就是自由定价，我在医院里面，只能收10块钱，只能收80块钱，自由定价就是我是一个优秀的医生，我的劳动付出，单位劳动时间就应该有这样的回报，凭什么我不能自由定价呢?供需关系为什么还要国家规范定价，所以未来一定是走向市场经济、市场定价的。医生的好中差，就体现在价格上，不只是一个职称，由价格拉开差距，国外一个优秀的医生一个小时至少1000美元。

所以说这是用市场化的手段来分级诊疗，一旦市场化之后，很多有经济能力的人就发现，我要看好医生，住好的医院和好的病房，让最牛逼的医生为我主刀，我要配好的麻醉师，我要用最昂贵的、药效最好的药，费用是非常高昂的，甚至一次病要耗费你一年的收入。这在国外很正常，毕竟你想要最好的就是这样，但是谁生病，尤其是重病不希望是最好的治疗，人的身体是本钱，没有身体什么都完了。

这个时候商业健康保险就扮演了重要的角色，降低你所需要付出的成本。什么叫做保险?保险就是把很多人的钱聚在一起，然后给最需要的那些人，即使我生了很重的病，有保险公司，我买1万的保险，保险公司可以付100万来帮我治这个病，这就是这个好处。而且我的商业健康保险对应的是非常优秀的服务，所以这才是商业健康保险发展起来的前提。你会发现连吃饭都会想要去一个优质的餐厅，更不用说我在病痛之中，我当然希望更好的医疗服务，所以我要买一份保险。

国家去年推出国七条，大力推进商业健康保险、推进民营资本进入医疗健康管理领域，养老领域。今年可能再出一些税优政策，比如买商业健康保险可以税前预支，或者医保自费的部分，其中有相当一部分可以拿来购买商业健康保险。

医保这个体系实际上是国家的一个社会保障，尤其是对于低收入人群和无收入人群，它要提供一个最基本的保障，国家也希望有经济能力的人买一份商业保险，你们自己可以享受到更好的服务，也不用争最低保障。

现在可好，大家都是中山装，有钱人也不买商业健康保险，为什么?没有更好的服务，我干吗买，又不傻。国家所以把它放开，你们买了之后，花了鲍鱼的钱真的是吃了鲍鱼，这个是很关键的，这样的话有钱人就会愿意花钱买健康商业保险，所以这个我觉得在国家大的趋势下面解读国家的政策，实际上是这里面有很多背后的故事。

厘清这个问题，再看我们要怎么做，今年我们要做大胆的尝试，如何把健康管理，移动医疗融入到商业健康保险里面，以前商业健康保险我们是只做理赔，不参与过程，现在因为我们有了健康管理、自己的医生团队，名医团队，移动医疗的健康领域，能够跟保险结合在一起，为我们所有的保险用户提供家庭医生，提供名医预约，提供电子健康档案，提供药的服务，这样的话我们从各个层面介入进行管理。

《二十一世纪商业评论》：在商保控费以及介入管理问题，目前中国的医疗体系，健康险的理赔代码与医院病理、处方、药品代码并不链接，除了理赔不方便外，事中干预控费是很难实现的，医疗欺诈、过度医疗很难预防，自建医疗生态后是不是也为了改变现在被动的局面，即埋单者(保险)反过来控制和监督医院医疗，实现利益机制上的顺畅?

王涛： 现在平安的保险客户进入公立医院的体系，我们的确没办法做任何事中干预，要你干吗你就干吗，我们也没有医生，什么都没有，公立医院也不听我们的，所以导致公立医院看到你有保险，赶紧去做个MRI(核磁共振)检查，做下更健康，反正3000还是5000元掏了再说，因为做了也没事。我们曾经有同事质疑说做了好象有点辐射，医生就说没事，这个辐射很小，对人体没有伤害，做吧，你有保险做一个，不收费的，要注意他说的是当时没有收你的钱。

但是当你续签的时候，我们还是把这部分的费用又加在你的身上了，保费在提升，羊毛总出在羊身上，所以我们在介入诊疗过程的时候，没有必要做MRI就不要做了，控制理赔。同时还是为我们的保险客户提供更好、更快捷的服务，小病就不用去医院就好了，药送到家。

我们现在控费过程和结果同时介入，一方面服务实现差异化，另外一方面在控制理赔方面我们会做得更好，其实也控制保费涨价的幅度，甚至还能降低保费，产品的性价比会更高，也更有竞争力，包括中产阶级量身打造一个高性价比的商业健康保险。

我们现在是高端可能1万到3万块钱，未来的话我们可能1千到5千就能为我们的办公室的白领提供非常好的保障和服务，而且价格就在1千到5千就足够了。

所以我们计划的这些，实际上创新的不只是互联网医疗，在健康保险领域也在创新。两者结合是一个新的形式，就是健康管理加上健康保险，然后高性价比，价格下沉，能够为更多国内中高收入人群服务，中产阶级、办公室白领都能够享受，不再只是针对世界500强的高管。

现在说的高端商业健康保险能够走下来，和美国一样，每个工作的人几乎都有一份不错的商业健康保险。所以说我们现在其实也在为商业健康保险的普及做大量准备工作，接下来真的医改东风正式来的时候，我们就能够抓住这样的机遇，让年轻人也知道说，哦，商业健康保险我要有一份，而且是我一份非常重要的保障。

我在美国工作很多年，一个人有一份工作，你知道大家为什么要去工作呢?第一个就是单位会给你提供一份商业健康保险，而这份保险很可能是保全家的。在美国吃饭不贵的，车也很便宜，汽油也很便宜，日常生活不贵的，贵的是什么?就贵的是病，生一次病这一年的收入就没了，负资产了。有一份工作公司会给我买保险，我生了病不用倾家荡产，有钱看得起病，非常重要。

未来中国医疗市场化之后，一定会出现类似的情况，但是中国商业健康保险的形态可能要有创新，一定要有高效的办法来提供保险，否则的话照理来说保险的费用比美国还要高，因为中国的人口需求量大，相继单位价格就会上去，所以中国一定要有更高效的形式做保险，否则大家都买不起。

另外我们提供的商业健康保险，还会覆盖海外的医疗机构，可以有更多的选择。所以这个是我觉得现在平安的两个翅膀，一个是健康保险，一个是健康互联网公司，实际上是健康管理和互联网医疗，两者密切合作，支撑未来平安的健康医疗产业起飞。

当然我们跟平安内部的其他保险公司，平安的寿险、财险、养老险也在充分合作，包括银行、私人银行这些，来推出一些健康管理的服务。

今年我们马上要上市平安好医生的健康管理卡，也会首次向整个行业展示一个标准化、标志性的健康管理产品，是以这个卡的形式来提供的，所以说这个是我们2014年做了大量的准备工作。

《二十一世纪商业评论》：你预计未来5-10年，基础建设构建完善、产品价格下沉后，平安健康险业务规模能提高到多少?随着市场需求的增长，平安是不是也应该考虑相应服务能力的提高?

王涛： 未来规模上还是要根据我们现在发展情况还有政策再做一些测算，但是现在做这个预测还是为时过早。可能等到今年的下半年，尤其是国家的税优政策出台了之后或许就清楚这个市场能够做多大，通过什么样的方式做以及产品新的定价。

我觉得如果从高端下沉到中端的话，客户数可能会出现10倍100倍的增长，就一定要通过与互联网的结合，来提供性价比更高、更为便捷高效的服务，然后控制成本。

另外一方面服务人群多了之后，也意味着保险优势可以发挥出来，费率、保障内容、性价比都会提高，以及它保险的形式就会更加的丰富。当然，在保险方面我们也会面临改革，比如说核保的流程，未来是否我们可以简化核保，这样的互联网用户可能真的在网上就能实现投保了?

保险方面我们肯定要做一些创新，更加适合年轻人，更加适合互联网化的保险，以后会很有意思，今天可能没有见过的保险未来可能会有，我觉得更多可能是一种机遇。

另外包括销售渠道，产品形式，营销方式全都要跟着变，不再是敲门式的营销，可能要靠口碑了，你买了之后觉得不错再推荐给别人。现在的情况下，保险还是蛮难的，说实在的在互联网上自己购买也蛮难的，这东西我觉得需要一个整体的变革。

《二十一世纪商业评论》：刚您也提到在健康险基础上加入健康管理，那在像糖尿病、高血压这些慢病管理上，平安会考虑进入硬件领域吗?会不会针对这些慢病提供些个性化的保险产品?

王涛： 目前我们不打算自己生产硬件，但是我们有跟一些血压计、血糖仪的厂商合作，我们是提供服务，提供一个平台，让他们购买这些产品。就像目前我们提供的智能血压计，里面是有一个SIM卡芯片，老人只管量就行了，量完了之后这个血压计就通过SIM卡会发信息到健康云中，我们的医生会看获得数据，如果你的子女是我们的客户，就会记录你的数据并且通知他。像上次我们有通知一个我们的客户，说您母亲的血压异常，他赶紧打电话回去询问，原来今天药忘记吃了，但是她自己不知道，因为她自己没有感觉到很不适。但到很不适的时候其实可能已经有点晚了，出现并发症，甚至危及生命了。

硬件是硬件厂商提供的，但之后的健康云和医生支持服务是我们来提供的。我们自建的医生团队每天会准时出报告，反馈给用户。

我们正在研究，根据这些高血压和糖尿病患者提供一些慢病保险，比如说针对智能硬件使用用户提供并发症保险，这个就是保险和智能社会的结合，通过移动医疗，就会有很多的案例。这是我觉得挺有意思的，目前市面上的保险就是你有高血压、糖尿病的话就无法为你提供保险，因为他觉得这样的人生病的可能性很大，住院的可能性很大，理赔的可能性很大，但是如果说将来我们有了这些设备，这些服务用上了，可以管控甚至降低发病率的话，那我们就敢于做这种保险。

关于平安的互联网转型——在平安内部，这是一场“狼”与“羊”的撕扯

《二十一世纪商业评论》：王总您之前更多的烙印是“阿里”，更多的从业、创业经历也是互联网领域，在您看来，互联网对于线下的各种商业形态，无论是先前的零售、如今的医疗、保险，互联网最大的颠覆是什么?

王涛： 1、借助互联网或者移动互联网，能够改变传统的体验。

不再是同一样东西，而是一个全新体验。比如我在家买东西，不用逛街买东西是一种体验的改变，首先不应该是便宜，刮风下雨现在的年轻人都不愿意上商店买东西，在家太方便了，手指点点就买东西了。健康医疗也是一样的，我们能够足不出户就把病看好了，以前觉得很难想象的。

2、个性化与大数据。你知道我是谁，而不是跑到店里面看到一个陌生人，不知道是谁，只知道高矮胖瘦，不知道你背后的行为，你能为我量身定做，给我的东西是根据我的东西量身定做的。电子健康档案是什么，就是你咨询医生时，医生打开的是你以前所有的记录都出来，不用再问你身高、年龄、性别、血型，所以这个我觉得互联网首先改变了人类对于传统的服务的体验、感知。

3、是渠道的变革。互联网本身就是一个渠道，只不过是面对面直销了，所以很多的时候互联网对渠道做了改革，渠道做了改革的话，反过来产品的设计也要做相应改变。

以前是要人可以讲解一个复杂的事物，互联网之后东西就要变得简单了，因为没有人在你边上讲解了，你也没有问题可以问，你自己看着看着有些互动的东西就明白是干吗了。

看不懂的东西在互联网上往往是很难卖的，所以产品设计也是这样的，渠道改革的时候也是，让产品也在改变，就是为互联网设计的产品和传统的产品是不一样的，你让传统的产品搬到互联网上卖，可能这个还是不算真正的互联网化。

4、随着渠道变革，我们的仓储、场地、物流，这些东西的配送和交付都在变革，这些东西的变革可能会导致你的成本结构在变化。以前花在渠道上面的要花到互联网营销上面了。另外互联网的特点就是你越早起步，你的营销成本就越低，但做到后来你的营销成本比传统的还高。

5、互联网解决了信息不对称的问题，以前很多人是利用信息不对称赚钱的，现在有了互联网之后信息没有不对称的，以前是没有选择，有一个就买了，现在是选择太多不知道买哪个，所以现在各家拼的核心竞争力就不一样了。

很多人觉得我把这个东西放到网上卖，在网上一放就叫互联网化了，我觉得这个是非常粗浅的阶段，真正的应该是自内而外完全的互联网化。而这部分有的时候是很难想象的，因为传统产业链的人做惯了传统产业，他一些根深蒂固的训练、规则、意识太强了，让他拥抱互联网的时候他就很难放掉他以前种下去的规则，所以为什么有的时候还需要互联网的人才去冲击这些传统的产业的人，不断的大家互相之间冲击之中发现一些创新，“原来这个东西还可以这么做，你不信我不信，真的怎么这么多人买呢”，逐步的接受。

《二十一世纪商业评论》：2013年你被邀请加入平安，马总互联网转型的意图非常明显，但我们都知道，某种程度上转型就是冲突、阵痛、变革、磨合，更何况在平安的传统文化下。这一年下来，你自己什么感觉?

王涛： 先看两个行业，保险、金融本身的特点就是合规意识和风险管控意识非常强，这可能也是保监会和各种监管机构给到的要求，需要防范金融风险。

在创新过程中就经常会发现互联网和传统行业的人坐一起，传统的人就会说这个好象不太合规，这个不安全呀，这个不能做呀，机房不能放到外面，被别人偷了怎么办。但对草根的互联网的人来说，就觉得先把这个做起来，先不要管放哪，我们都不知道用户喜不喜欢，你就先不要这样做不要那样做，这么受限制，让我怎么做呢?

平安内部也一样。我们形象地把互联网的人比作狼，狼就是要有狼性，什么东西都要有点野蛮，这个东西这样上，那个东西那样上，看上去有点不太合规，不那么安全，但是就想往前冲。平安的文化就像是羊，要求稳妥的情况下才往前迈一步，稳妥的情况再迈一步，比较慢一点。

这两种文化也让我们内部经常有争执和争吵，但好在平安在整体战略上还是要求创新和危机感，所以可能狼在这里就起到了搅局、冲击的作用。当然很多时候狼也会被按回去老老实实坐那儿，不许动，一动就按回去，一动又按回去的情况也有，但狼还是会回过来再撕扯，还是要往前走。

这样的文化差异，让我们也需要有一个适应的过程。但马总常对我们说永远不要放弃你的狼性——你是一只狼，不要变成羊。马总也鼓励我们这些有狼性的进入者，该咬的咬，该拼的拼，该野蛮的野蛮。因为他觉得虽然平安长期以来实行的是稳健战略，但平安也需要很多创新的东西，而这些恐怕不能靠“羊”做，而是要搞来一帮“狼”，最后他也是这样做的。当然我也知道合规、风控这些都很重要，所以自我要求也要非常高，所以我想这真的是一个磨合的过程。

《二十一世纪商业评论》：文化冲突的背后，其实也会造成处事方式、行为习惯、投资期待的差异。

王涛： 是的，除了文化，做事方式，还有可能是大氛围上，互联网出身都会比较拼，因为形势所迫，不拼不行，但是传统金融机构很可能就朝九晚五、到点下班。穿着、信息安全方面其实也都不一样。

另外，传统模式和互联网模式发展的投入产出曲线也是不同的。我们内部也经常争论，财务和企划常会说，你投进去的钱，投入产出到底怎么样?

传统的投入产出可以拿尺子来衡量，但互联网打法可能一时也说不清楚，更多觉得这是一个方向，应该执着去做。你看人家谁谁谁做，人家敢做，那我们也是互联网模式，是不是也得该出手时要出手?具体操作过程中就会遇到这些问题，所以要做大量的说服工作，拍胸脯，敢于承担。

这可能因为不同的公司有着不同的核心竞争力、不同的模式，人的思想都是被这个模子刻出来。以前的经历、背景是不一样的，之前阿里巴巴的方式可能很多时候就是通过“大投入、大产出、大回报”的互联网规律，它就通过这个获得很大成功，所以它来做新模式的时候，就觉得以前我们就是这样做的，现在我们照样这么做。

但平安可能不是这么发展起来的，你在里面弄一个新模式，更多被认为这个不靠谱吧，不靠谱不是糟蹋钱嘛。我们也面临着内部很多质疑，但是不管怎么样，互联网本身就是在很多质疑声中成长起来的，所以也习以为常。现在向前走的关键还是用户体验好，服务本身有价值，这个我觉得是最有说服力的。

或许在资金、利润回报上，它还需要5年、6年、7年、甚至像阿里那样8年的时间，很可能现在的这些竞争对手就要求你熬8年，因为你过早盈利了，别人还在那免费，你怎么收费呢?没办法，这就是行业格局，但既然想赢就要赢得很大。

《二十一世纪商业评论》：马总有对目前的整个医疗布局提出过什么具体要求或者说商业化目标吗?

王涛： 其实对平安要进入的任何产业，马总第一个要求就是做老大，不做老二，对我们也是一样，既然开始了就做这个产业里的第一名。第二个要求就是，首先给我们三年的时间把基础打好，包括基础服务、健康云、医生团队，医网、药网建设完备，该申请的牌照、该有的团队，该有的设施、设备全部准备好。同时，能够将服务的用户规模化，把平安的广大的8000万客户先服务好，同时也希望我们在平安以外的广大的互联网用户里面提供一个非常好的免费的服务，并且有一个很好的口碑，然后产生一定的影响力，至少把平安好医生变成我们在整个这个行业里面，互联网用户里面是一个大家家喻户晓的品牌，所以这个是我们前面三年的目标，我们公司8月份成立，现在差不多是8个月了，所以我们还有两年零四个月的时间能把这个任务先完成，然后同时也要建立我们O2O的机制和结构，包括我们下面的诊所要开始启动，能把这个商业模式变得非常清晰，但这三年里面，马总没有给我具体的盈利目标。你说投入产出，我觉得要用十年来计，至少是十年的时间来论英雄，两三年根本看不出来。

《二十一世纪商业评论》：我们也看到平安为了互联网医疗单独成立了平安健康互联网公司，对于医生团队、管理团队的激励机制里很重要的一部分就是期权，是不是也在考虑未来上市，通过资本市场来变现?

王涛： 我们的名片上就是两家公司，一家公司平安健康保险公司，另一家就是平安健康互联网公司，互联网公司我们的确搭建的是将来可以独立上市的股权架构，所以公司如果发展得好的话，是有独立上市计划的，这个与陆金所也是一样的，也是对于我们的医生，互联网团队一个长期激励的计划，但我觉得肯定不是短期内，而是一个长期的过程。

从准备时间上来看，我觉得一个公司，尤其是健康医疗方面，没有八到十年的经营，要上市应该还是很有挑战的。

另外公司上了市之后，很多你大胆的创新和投入就会投鼠忌器，因为影响到你的报表，资本市场对你要求又很严格，每年必须要有一定业绩增长，你就很难拿出这些钱来投入。

我是觉得可能像创业团队，资金不是很充足的前提下，可能希望通过上市融资来获得稳健发展。这个需求对他们而言优先级非常高，竞争中大家都需要拼弹药，但是对于我们来说我觉得这不是我们第一考虑的因素，因为平安整体来看，如果我们是走在正向循环上，那么平安本身的资金实力是足以支撑我们发展的。

关于上市，我们可能更多会考虑是的：

第一，这是不是最佳的时机，上市后对我们的服务和发展是促进作用，还是因为更多婆婆来管会抑制创新。

另外，上市的估值是多少，在还没有完全展现出充分价值的时候就上市呢，还是充分展示了之后再上市。像腾讯和阿里的上市就是两种不同的路径，腾讯是上市后发展很多倍，阿里就是壮大后再上市。

其实是各有利弊的，像阿里就是为了建设这个平台投入了好多年，它可能更多通过融资的形式，这样可能就不需要面对公众和市场监管那么强大的压力，它可以专注把平台做得更优秀。所以对上市的考虑，至少现在不在我日常讨论的话题里，一是为时太早，我觉得没有6到8年的积累，上市也很脆弱，底气不够。二来，我们目前资金还是比较充沛的，还没有短期一定要上市融资的压力。

(来源：二十一世纪商业评论 作者：韩璐)