Kabam联合创始人兼CEO周凯文：别了脸书，拥抱漫威

美国知名游戏公司Kabam在2009年首次从一家在线体育社交网络转型为社交游戏公司，并发行了Facebook顶级深度游戏——《亚瑟王国》。一年后，Kabam推出Kabam.com及其他网页平台，降低对Facebook的依赖，成为第一家50%以上的营收实现多样化的网页游戏公司;2011年Kabam又转型为一家移动游戏制作公司，制作了曾经位于苹果应用商店榜首的游戏(2012年)——《亚瑟王国：北方之战》。2104年，Kabam又重新定位，开发具备游戏主机水准的移动游戏，这令人联想到另一家社交游戏公司Zynga。

Zynga曾经是这个世界上基于fackbook而成功而且最火爆的社交游戏公司，他们重新定义了很多传统游戏开发的理念，比如Zynga因为本身游戏类型的原因，其生产模式和传统游戏工作室项目制的方式完全不同，他们强调快速推陈出新和好创意的迅速大规模复制，以及如何让玩家长期付费而非一次性付费。 他们把游戏看成是互联网产品。 和facebook的蜜月期结束后，Zynga也开始“闹分手”，他们在2011年年底上市，但是开盘即破发，现在，Zynga的股价和财报都不甚理想。

这促使我开始思考一个问题：到底什么是手游?用低成本快速制作100个游戏，然后在各种渠道疯狂推广，等待其中少数游戏快速圈住大量玩家，然后再推出下一波产品?

Kabam联合创始人兼CEO周凯文

近日，《21CBR》记者与Kabam联合创始人兼CEO周凯文围绕这个主题进行了交流：一个社交游戏起家的公司，如何“逆向”学习那些传统游戏公司成功的能力?

21CBR：之前我有和Zynga聊过这个问题，传统游戏公司基本都是项目制和工作室制，因为每个游戏其实都有自己独特和鲜明的个性，做PRG和做即时战略完全是两种路子和风格，所以当时Zynga强调网页社交游戏的开发方式其实是有别于传统游戏公司项目制的，强调“好的点子”的快速生产和复制，意味着生产方式上要有更多的共享。Zynga从崛起到现在这个模式发生了哪些变化?

周凯文： 第一代的社交游戏是基于Facebook此类平台形成的，跟别的游戏不一样的是：你要如何与别人互动。Facebook上的互动有一个特点，用户一般是基于自己在Facebook已经有的朋友圈去进行互动。Zynga的成功很大一部分程度要归功于这一点。基于这个结构，你在Facebook上要和朋友互动，要一起玩这个游戏，要在游戏里面有进展，你们一起达到某个阶段，再一起进步。

第二代的页游是基于网站的端口进行的，吸引了一批比较核心级的骨灰的玩家，其中比较有代表性的是一些中国公司，Kabam也是在这个时候加入的。这不是像Facebook那样把你和现实生活中已经认识的朋友搭在一起玩游戏，而是通过这个游戏认识一些已经在这个游戏里面玩的玩家，是重新认识一些人。

接下来就到手机平台为主的移动游戏上。这个时候的游戏类似于第二代页游，不一定是跟认识的人玩儿，当然也可以和现实中认识的人一起玩这个游戏，更多的时候是通过这个游戏结识一些不认识的、但已经在玩儿这个游戏的人。这一代游戏最大的特点就是画质很好。之前的页游是基于Flash技术来做的，Flash在画面上有很多的限制，而采用新的技术以后，以Kabam为例，我们现在的核心方向就是向市场推出3A级的、具备以前主机游戏质量的、画质的新的游戏，在移动平台上能实现。

现在手机的质量和运行能力正以过往两倍的速度在增长。现在iPhone6的水平已经超过了当年X-Box 360的水平，再过两年，iPhone的水平很有可能超过X-Box和PS4的水平，所以说这是一个趋势。这种趋势的带动就会推高整个手机游戏的画质和质量。我相信，现在手机上能实现的高质量是以前在主机游戏上才能见到的，这很了不起。

21CBR：在页游时代，中国公司的商业模式是用大量人力推出大量游戏，以低成本进行快速的资源共享和复制，造出一两款“爆款”游戏实现盈利，我感觉现在的3A手游的商业模式完全不一样了，可能会回到传统的工作室制度的时代，你的产品策略或者是生产策略会有哪些调整?

周凯文： Kabam现在采取的是不一样的战略，我们归纳为三点：更少、更大、更大胆。所谓更少，是指产品数量更少，一年下来我们可能只发行两到四款游戏，但目标是每款游戏都打造为市场最高水平的游戏，而每一个游戏我们都会投入更多，研发阶段的投入可能会达到一千万美元。要实现这样的策略，一方面，我们要推出3A级高水平游戏，另一方面，我们在跟好莱坞合作的时候，只选择最好的IP，要能迎合世界各主要手游市场玩家喜好的IP来制作游戏，包括中国、美国和欧洲，例如漫威、速度与激情等都是比较典型的代表。

21CBR：公司转型最重要的环节仍在于内部的文化和组织的结构变化。我和国内一家公司交流，他们买了很多手游的IP以后，但内部无法进行开发，原因在于内部激励不足，在内部的管理上，Kabam有哪些成功经验?

周凯文： 从我来说，这个问题落实到CEO身上，其实问的是我怎么来管理公司、管理员工。我认为作为CEO，真正的职责要落实到三点，第一，为整个公司设立一个愿景和实现这个愿景的战略决策。第二，找到合适的人来实现这个愿景，特别是在战略做出调整的时候，需要考虑到人员是否匹配的问题。第三，要确保公司拥有充足的资金能够实现以上的两点。

我们现在的战略和目标是要制作和发行3A级的主机游戏水平的高质量的游戏，为了达成这个战略目标，我们的团队成员都是具备有主机游戏制作经验的人才，就拿制作漫威这款游戏的西方团队来说，从领导层到整个团队，都有几十年制作主机游戏经验。所以，在落实战略的时候，有经验丰富的人才进行开发，游戏的质量得到保证。

战略会改变公司，人员也会改变公司，但Kabam的核心价值观是不会变的，Kabam一直秉承对正直、诚信、谦逊和团队精神的要求，此外，在做决策的时候，主要是通过数据推动决策制定。所以，虽然过去两年我们的目标和战略是转向制作3A级的游戏，也吸收了很多这方面的人才，但是坚持一向的核心价值观。

21CBR：对一些人而言，因为主机和触控看上去很多游戏是相似的，但我觉得有时候设计理念上可能有很大差别，就像iOS和Windows，一个是鼠标+键盘，一个是触控。你们从主机上来做这种手机游戏，会不会有这方面的门槛?如果有，怎么解决这个问题?

周凯文： 我们对某些类型员工的招聘模式、人才需求、岗位要求是固定不变的。比如说工程师、后端工程师，从Kabam刚刚创立的时候，到现在，这些员工的招聘方式都是类似的。发生变化的，是产品管理和产品设计方面的人才。一开始，我们会找一些对游戏充满热情的人，这些人有可能是游戏行业之外的，例如金融、咨询行业、和其他技术行业的人才。

为什么会有这种不同?在Kabam刚刚创立的时候，当时的理念是，我们如果招到一些以前做PC和主机游戏的人，他们会对游戏有一种固化的概念，这会限制他们突破以前的限制和框架。我们要找的人是热爱游戏，但是他又能跳出这个圈子来思考和设计游戏的。我们一开始的时候就希望找到这样的人才。

Kabam发展到今天，我们找的人更多的是具有丰富的主机游戏制作经验的人，很欣喜的是这方面的人在西方有很多，以前很多人做主机游戏，在过去的两三年，随着手游的发展，一些主机游戏公司的绝迹，这些人才也开始加入手游行列，我们现在找的人，是具有丰富的主机游戏制作经验，并且有过两三年免费游戏制作经验的人。不难看出，随着公司战略的变化，包括培训和公司内部整个操作的流程和工作总则的变化，很多东西都在调整，都在变。所以，在过去几年，随着我们战略不断的调整，人才的选拔，工作流程，还有公司内部整个设计的蓝图规划和公司要求的工作总则，相应的机制，都在进行不断的调整。

21CBR:有的CEO会精于战略管理，会是一个产品经理，而很多传统游戏公司的老大是个设计师、游戏玩家。你属于哪一类?

周凯文： 和别家公司的CEO相比，我更希望自己是个全才，我会更多地参与到公司战略的制定中，了解每个项目，但是不会非常深入地介入日常的业务。以Kabam目前的业务来说，产品开发、设计、发行、好莱坞的合作伙伴，我在这几个方面的实力和能力都比较均衡。

21CBR：大家都觉得游戏和电影可以互相转化，但是优秀的电影和最好玩的游戏联系都并不紧密，这说明不一定找到好的电影IP就能改编成好的游戏，反之亦然，你如何规避这种情况，把电影改编成优质游戏?

周凯文： 以迪士尼为例，他们的IP通常包括几个方面，一个是人物，一个是里面的故事，还有一个是这个故事所涵盖创造的宇宙和世界。他们对于这些被改编的标的的态度是：人物保持一致，允许作轻微改动，其所处的世界和宇宙一样，但故事可以变。我们要做的不是把大家在电影院里面看到的故事、世界和宇宙，又放到游戏里面。

此外，电视故事的发展是一个线性的过程，从A到B一段一段地完成，从一集看到下一集;而游戏是个非线性的进程，玩家可能从A进去，跳到C，跳到D，跳到Z，都可以。我们的玩家也有完全不按故事进展玩游戏的，进去就和玩家进行互动。简而言之，游戏和电影最大的差别在于，游戏作为一个娱乐产品，它是一个非线性的进程，它有互动性。所以，我们在创造游戏的时候，包括和迪士尼合作时，都会考虑在游戏设计的时候如何为粉丝创造互动。举个例子，比如你已经是漫威的粉丝了，我们想达到的目标是，让你在玩过游戏之后进一步爱上这个故事和游戏。所以，我们不会创造新的故事，而是通过3A级的画质、游戏质量和互动性，还有游戏能够体现的社交元素，和游戏带来的竞争性，给玩家呈现故事的另外一种感受。

《星球大战》场景

21CBR：对于游戏故事剧情的设计，有没有可能跟漫威进行更深入的合作，把电影里最缺失的剧情进行一些补充?比如美国队长出现在《复联2》那段时间，电影和电影之间是有一段空白的，有些角色在那个空白间做了什么事?又如漫威有很多英雄，你们有没有可能根据大数据来看玩家对哪个电影里面英雄的偏好，来决定漫威下一次投拍什么，甚至也了解玩家对英雄服饰的配色的细节的想法。

周凯文： 你刚才谈到的这个更像是系列IP未来的发展趋势，实际上不同渠道反映的不同的故事，会通过不同的渠道展现出来。现在比如说一个故事，他会通过四种不同的媒介来展现，一个是电影，一个是电视，一个是漫画，一个是游戏。我不认为游戏起到的作用是连接故事线，漫画可能是最好的能够展现整个故事内容的手段，而游戏更多的是体现出它互动的能力。

21CBR:能否具体谈谈和迪士尼或者是漫威合作的IP的过程?

周凯文： 这是个非常复杂的过程。很多公司在谈到我们和好莱坞合作的时候，没有预想到工作量到底有多大，IP越大，工作量越大，不用说系列化品牌的IP，只是一个单独IP的工作量就非常庞大了。首先市场部会告诉你哪些能做，哪些不能做;创意部门要告诉你需要怎么做，哪些元素要放进去;从负责游戏的部门和授权的部门，整个公司有超过十多万的人，每人都会有不一样的考虑。举个例子，漫威这个游戏，一开始会有一个概念，在它出来的时候，就需要每个人都能认同这个概念的设计，美术、游戏的玩法、游戏当中的竞争对抗元素，游戏里的这些故事设计，是不是能够得到创意部门的同意，这些东西都要层层审核。

在今年4月，Kabam与《刀塔传奇》发行商龙图游戏达成战略合作协议，预计将于今年晚些时候面向中国市场推出游戏《漫威格斗冠军》。

审核之后，进入到制作的过程，每一个美术的元素、设计和配色、字体，都需要得到版权持有方的同意和审核。我们最后会有一个测试的游戏版本，这个版本要交由不同的部门审查，之后他们再来告诉我们哪些是不可以实行的，哪些要添加，哪些要减，所以，很多公司可能以为我们付了费，拿到版权就完了，实际上背后的工作相当复杂。

21CBR:你们既有漫威的IP，也有星球大战的IP，前者更热，后者在电影界算历史悠久，你们怎么评估他们的价值?

周凯文： 衡量漫威的整个市场的规模比星球大战容易。我们可以通过总的电影收入，集合一下它在各个地区的票房，就能估计衡量出这个市场的反应如何。但是星球大战比较难一些，因为近15年来都没有星球大战的电影上线，但是我们专门研究客户偏好的团队，我们在几个主要的市场抽了一、两千人的样本来做研究。包括中国，还有其他国家：美国、法国、欧洲国家。在美国市场，可能大家对星球大战这个品牌的认可度是不需要做调研的，但是对于到底做哪类游戏的方向，是需要调研的。而一年前我们在中国市场做调查的时候发现，大家对星球大战认识的深度是够了，但是广度不大，随着要制作电影的信息发布出来，慢慢市场开始知道了。再跟你分享一个小秘密，通常游戏在电影上线前两个月开始推广是最佳的时间点。