订购经济应从ShoeDazzle吸取哪些教训

此文是品牌建设专家Denise Lee
Yohn的文章，原文发表在Gigaom上。Denise Lee
Yohn有着25年的从业经验，索尼、菲多利、汉堡王、诺帝卡等均聘请过Denise做培训。

产品很棒、商业模式很酷、金融支持雄厚，又有名人效应—ShoeDazzle一度是前景光明的按月订购模式初创企业，估值曾高达2亿美元，但是在无法实现盈利且估值下挫至原来的1/10后，这家以鞋类订购起家的初创企业一周前终于被自己的最主要的竞争对手JustFab收购。

不过我们已经无暇唏嘘，认真吸取教训才是正道。

教训一，订购模式需要不同的指标。客户获取质量的重要性要比获取数高得多。Bill Strauss执掌ShoeDazzle后，认为1000万会员仍然不够，所以采取了将网站向所有人开放等策略试图再增加几百万会员。但是他没考虑的是，新增的会员跟最初的那批会员在质量上是不一样的，原有的那批会员喜欢这个品牌，她们不仅是品牌大使，能传播网站的知名度，而且还会不断购买网站的东西。而后面的这批会员的忠诚度就没那么高了，而且更善变，更难满足。

教训二，典型的客户获取成本零售指标的重要程度低于客户生命周期价值。争取到一名优质的客户也许代价更高，但也会产生更高的回报/更频繁的购买，更长的客户维系时间以及更高的品牌忠诚度。订购模式需要用更长远的眼光看待指标。

订购经济的价值主张看起来也不一样。光有酷的产品还不够—还必须是尽可能独一无二的。ShoeDazzle刚开始时的吸引力正在于此。因为那些商品风格都是特意为网站设计的，所以才会带动强劲的需求。独特性仍然是JustFab最明确的前进方向，甚至还可以利用独有的价格（根据会员等级确定不同的价格）、独有的资源（提前提供新货）、独有服务（礼宾服务、客户风格定制）及独特体验（与名人设计师互动、虚拟时装展等）来进一步加强其独特性。

订购模式下的客户价值不能简单等同于产品除以价格。还牵涉到地位和利益，这些东西更加的无形，但也更有价值。

ShoeDazzle的故事还告诉我们，订购经济需要不同的品牌和品牌战略。为了利用好订户的价值，最好的办法是通过打入新产品门类来扩张自己，也即向同一批人推销新的产品和服务（而不是向其他人推销同样的产品）。因此，订购品牌必须弹性地发展。像ShoeDazzle这个名字本身局限性就比较大（可参见如何给公司起名），而JustFab就灵活得多。除了名字以外，品牌的个性化，视觉识别及文化关联也应该考虑伸展性更强。

此外，根据相关性进行品牌定位也要比按照可达性进行品牌定位更有意义。提供的产品可以少一点，只需正好合适客户的就行，然后传达品牌识别信息给客户，这些能够增强客户对品牌亲和度的感觉，而一旦给客户的选择眼花缭乱，品牌以“人人皆可拥有”的口吻宣传则会稀释对品牌价值的认知度。订购品牌精髓更多源自于精心培育会员体验而非成为一家零售商。

最后，订购经济需要有不同的理念。做订购的公司做的是关系，而不是卖产品。当然，这些关系必须货币化—因为你做的是生意而不是慈善。但是关注点应该放在参与和共享价值上。可以借鉴的模式包括Lady Gaga的Little Monsters和美国运通，而不是ProFlowers和Woot。

我已经不是ShoeDazzle的客户，但我从这家公司身上获得了一些有关订购经济的有价值的洞见，当然，也买过几双很棒的鞋子。