像谈恋爱那样去招顶级程序员吧！

Coursera的首席产品经理 John Ciancutti 在1999年加入Netflix担任工程师，那时候它只是由四个程序员组成的创业团队。在Netflix起步的阶段，他帮助这家当时籍籍无名的公司招来了上百个工程师，而在Coursera的两年时间里，他把技术团队由25人扩展到了如今的60人。

近日在 First Round 举行的 CTO峰会 上，他将自己多年招聘的经验分享出来。在一个初创团队中，由于人数较少，每一名新员工都有可能为团队带来较大的变化。与大公司不同，创业团队招人可以更加灵活，同时也需要更加精准。他看重在整个过程中面试者与应聘者的每一个互动，整个过程下来，简直像谈恋爱一样： 主动出击，不断勾搭，暧昧之后，迅速拿下 。

“作为一个招聘经理，你的行为会极大地影响应聘者做决策。如果你不觉得自己很棒，会成为他们的好上司、伙伴和后盾，无论这家公司有多牛，他们都不会加入。招聘的过程实际上是一个建立关系的过程，而应聘者在与你、你的团队和整个公司的互动中评估他看到的或感觉到的信息，进而决定是否要来。”

在这个阶段，招聘经理需要知道的不仅是是否决定雇这个人，还有他们的驱动力到底在哪里。每个应聘者都在寻找一些不同的东西，而招聘不仅是一种交易，更是一个精确匹配的过程。你必须明白让你的公司或团队卓越的点在哪，而具有怎样特质的人可以进一步成就这些卓越。为了找到最合适的人，你应该对每个应聘者足够了解，进而做出更好的决策。

第一步：主动出击，广泛撒网

即使公司内部或者外包有招聘团队，他们都应该被看作是一种辅助型的补充。对于技术岗，招聘经理必须主动去寻找适合担任团队某个角色的人。有些人可能会想，Google的工程师都很棒，我应该到那里去挖人。不要这样。仔细思考你想要找的人，他需要有什么技能？在这些技能相关的领域做得最好的公司有哪些？思考过这些后你应该会得到一个不只是有Facebook这种大公司的清单。

还有一个问题，很多技术经理都比较内向，一般做不来一星期跟20个不同的人喝咖啡聊天这种事，但换个角度想喝咖啡不是重点，尽可能多地了解你之后要每天一起工作的人才是重点。在招聘的这个阶段，尽可能多地发邮件，在活动上跟别人聊，问朋友有没有合适的人推荐，不停地推进这件事。每个和你聊过的人都会给你更多关于自家公司的启示，因为这也是一种演练，通过一次次回答一些或困难或尖锐的问题，你的答案会被打磨得越来越好。

如果你在一个创业团队，那么请预设别人从没听过你们的名字。聊天的时候，可以试试看你们有没有共同点，比如“嗨小明，我知道你进Facebook之前在某教育机构做过，我们就是做教育方面的创业团队。你对这方面应该还比较有热情吧。”或许你认识他的某个同事，就从这个人聊起也好。重点是强调你作为个人身份，特别对他感兴趣，进而介绍你这个人和你们的团队，以及为什么他们的背景应该与你们非常合适。

还有一点值得去做，那就是把他们现在工作中非常在意的东西与你们的职位联系起来，以达到吸引的目的。建立这样的联系后，可以把事情向前推进一步，比如“我们可否改天在电话里好好聊聊？或者一起吃个饭”，但是通常人们只会选择电话，但是这也是个不错的起点。只要有回应就是胜利，如果对方接受，事情就可以继续推进；如果对方拒绝，那么你也会从他的拒绝理由中学到些东西，同时扩展一个人脉。他们拒绝可能是因为对自己目前的工作很满意，但拒绝后他们通常乐意帮你介绍新的人选或者把你推荐给别人。最坏的情况是：沉默。也可以尝试收集下反馈率，甚至用用excel表格。

我们假设小明回复了你，下一步就是打电话。在聊的过程中每个时刻他一定都在观察评估，而如果你聊了之后也无法发现他的闪光点，这个时候应该及时停止这场招聘。如果觉得没有太大的问题，那么你应该思考的是，为什么他会愿意花时间跟你聊呢？John觉得这些问题是可以直接丢过去的：

为什么你会愿意花时间和我聊？

关于现在的公司你热爱的地方有哪些？

你觉得你在那里的职位最棒的地方在哪？

在他们回答的时候，不仅要听话的内容，而且要仔细听他们说话的声音和状态，是兴奋、热情还是厌烦？如果他们显示出不高兴，可能是个不好的信号。一个心态好的人，起码不应对现在的处境过于抵触。他可能不会对目前的工作完全满意，但他的一些重大决策，如选择在哪里读书、工作、实习可以反映关于他的很多东西。

反正，在这次聊天结束的时候，你应该有了这几个问题的答案：

这个人现在在做什么以及他为什么他会喜欢做这些事？

这些事在他现在的公司内产生了什么样的影响？

为什么他会选择做那个项目？

John觉得，创业团队要找的应该是能够很好地掌控自己工作内容的人。如果你们聊起他现在的项目，你问的任何相关问题，他都应该或多或少有个答案。如果他们的回答是“那是别人的工作”或者“这块我不太了解”，可能就要对这个人亮红灯了。真正对自己的工作有热情的人会想要了解关于它的一切。

一旦决定这个人不合适，就及时、坦率地给出反馈；如果觉得这个人合适，就迅速下手，第二天约见，抢在大公司之前拿下。

第二步：不断勾搭，如一起喝杯咖啡

为什么不直接面试，而要先一起喝咖啡呢？因为John认为在一种相对随意的聊天状态下，更容易深入地了解一个人。而你要做的一件事是，让他们喜欢你。准时之类的基本礼仪就不必说了，还应该和他们深入地聊聊个人的驱动力和以往那些选择背后的原因。比如，他们有没有在每一次选择后学到东西？他们的决策能力在提升吗？你认为他们在职业生涯为自己设定的目标是合理的吗？他们有自己的志向吗？除了获取这些信息，你还要做的是点燃他们的激情。人们在说自己热爱的事时，总会越说越激动。

如果一个人跟你喝过咖啡没有来面试，那你可能真的要检讨下了，一定是哪里做的不够好，或者谈话的方向不太对。如果聊过后彼此感觉都不错，那么就是时候启动面试了。

第三步：如暧昧期一样重要的面试阶段

面试的过程有无数细节要注意。首先，保证你有至少50分钟的空余时间留给面试者，其次，保证他们到达之后就可以直接见到你。面试者或许会紧张，而你应该让表现出站在他们那边，进而让他们放松下来，在面试中表现得更好。

因为招的是程序员，面试首先要考察他们的编程能力，在Coursera会有90分钟的解决编程题测试，这期间面试者是独处的。除了技术考察，John还推荐附加关于公司文化的二轮面试，来预测面试者能否很好地融入团队和整个公司。这之后还会有专门针对某一项算法或任务的技术面试，这次则需要在面试官的注视下完成。

而最后，还有一轮关于领导力的面试。通常创业公司想要一个能解决问题的人，可能有些问题并不是他们的责任，他们也依然可以找到解决方法。可以问问他们曾经遇到过那些困境，都是如何解决的？他们会为自己的决策和项目负责吗？他们表现得想一个掌控局面的人吗？比如可以这么问：

你曾经工作的公司因为你的存在而发生了哪些变化？

这部分还是一个很好的机会，来观察面试者的好奇心。工程师除了敲代码，更需要真正理解公司的业务，这样的人才是合适的。

如果在面试的任何一个地方卡住了，很明显面试者不适合这个职位，就当即结束面试，不必让大家痛苦地走完所有流程。而面试结束后，每个人的反馈也很重要。你可以选择和他们单独聊聊，也可以让他们把感受写下来。尤其，要在当天进行，在他们都还没忘记这些感受的时候。如果整个面试过程都是顺利的，招聘经理会再与面试者见一面，轻松友好地聊一下，给他们充足的时间，回答他们的任何问题。

这个机会也可以问问面试者还投了哪些其他的公司，看他们的兴趣点在哪里。如果这些公司都给他们offer，他们会选择哪一家，为什么。也可以问他们对你们公司的感觉如何，哪里让他们觉得很棒，或者关注到了哪些细节。还可以问一个无比开放的问题：“你在现在这个岗位上继续做一年的概率有多大？”可能这次你得到的答案才是他们关于目前自己工作的真实看法，之前说的都或多或少有些水分。而这些答案组合起来，也便于你更好地了解当前的招聘市场。

第四步：以“拿下”或“回见”结束

一旦决定要招某个人进来，就应该在面试后第二天迅速通知他已被录用，进而结束整个招聘过程。可以详细地告诉他为什么你觉得他会很合适，即将在公司做的事情与他自身驱动力的联系，以及最重要的是，让他明白你非常了解这些。

有时候对方可能执意觉得自己更适合另一个地方，这时候也最好不强求。最糟的情况不是没招到人，而是没招对人。有时候John甚至会对应聘者说：“其实我觉得你会更喜欢Snapchat，基于我对你和那家公司的了解，那里才是更适合你的地方。你可以到那里试试，我们保持联系吧。”

到这里，是不是像极了一场无疾而终的恋爱？但如果对方觉得自己也适合这里，这就是一次完美的相遇。

最后，John提到，以他的经验，即使是很棒的招聘经理，也会有30%的失误率，招不到最合适的那个人。对于初创团队而言，每个人都是基因的一部分，而招到顶级工程师值得去仔细寻找。何况，这个过程总是会带来成长的。

他原话是："Sometimes you'll hire the wrong person. Sometimes you'll let the right person get away. Don't beat yourself up if you succeed in learning from both situations.”

简直就像Someone Like You里面唱的那样：“Sometimes it lasts in love, but sometimes it hurts instead.”