如何避免创始人常犯的3个错误

此文作者是Get Satisfaction CEO Wendy
Lea，原文发表在VB上。

在我的职业生涯里，我当过创始人、CEO、投资者、顾问，还有董事会成员，我注意到了创始人和CEO（包括我自己在内！）常常会犯3个基本错误。

这3个错误会让公司无法实现发展目标，令业务关注点失焦，甚至导致招聘的队伍平庸，从长期来看，这些错误无论哪一个都会导致公司的灭亡。

好消息是像我这样的老手已经从多年的经历中总结出这些东西，也愿意跟大家一起分享这些经验教训，让大家知道怎样去避免犯错，充分发挥公司的业务潜能。

眼高手低

创始人往往好高骛远而眼高手低，只是对宏伟蓝图感到兴奋和着迷，却忽视了可在业务的每一阶段进行战略性扩张的战术基础建设。万丈高楼平地起，没有合适的基础，宏伟蓝图在资金和时间里程碑内只能是空中楼阁。

成功的CEO和创始人必须根据市场动态和内部能力来确定特定业务阶段的发展战略。该战略必须得到战术层面的支持，并由团队共同实现。时刻记住宏伟愿景非常关键，因为你要确保整个团队均遵照战略和战术执行，保证特定业务阶段的过程可衡量。在资金和时间里程碑内平衡宏伟愿景和战术执行是件棘手的事情。

我经常问自己“本业务阶段我需要实现什么才能让我下周、下个月、明年到达想到的地方？”

时刻铭记两件事必不可少：时间和金钱。比方说，如果你在银行有500万美元，这能为你买到多少时间？用这500万美元你又需要实现什么才能成功弄到下一轮的资金并让公司迈进下一阶段？

为钱所困

关注产品而不是估值或退出策略很重要。创始人往往会犯这两个错误，尤其是牵涉到其切身利益时。事实上你的公司估值只有在最后的时候才有关系，而如果你只是关注估值和推出策略，那么你可能忽略掉真正重要的东西：通过在选定的市场领域为特定客户以独特的手段解决问题来证明价值。

到了的确需要考虑估值时，创始人需要问问自己，“我的公司在当前阶段是否配得上相应的估值？”

既做过CEO又当过投资人的我学到的一条重要经验是，为了实现下一个重大进展不应索取过多，拿到需要的就好。融资的时候要讲策略，确保你知道如何用这笔钱来在商定的估值目标上取得进展。

开始阶段关注于真正重要的事情而非估值或退出策略对我来说很有效。1999年2月，OnTarget收购了包括The Sales Consultancy在内的几家咨询公司，后者正是我设立的。那时候我们公司业务规模有1000万美元；OnTarget是我们的3倍。我们当时本来应该要担心自己的估值或无法预先拿到现金的。但相反我们没有，而是很高兴加入OnTarget后有机会能为自己的客户带来更多的价值，同时也为我们开发的创新能得到更多的传播也高兴。

被收购不到1年之后，Siebel又收购了OnTarget，我们的付出最终得到了丰厚的回报。

不求卓越

初创企业和技术公司因快节奏的本性而名声不好；这种“完成比完美更重要”的心态推动了许多硅谷的初创企业文化。但在招聘方面，完成绝对没有完美重要。是的，我们永远都会是要做的事情比手上的资源多，但解决方案永远都不会是仅仅为了多凑几个人手。招错了人对于其他团队成员来说并不仅仅只是污染了整个团队，甚至还有可能榨干整个队伍的力量，而且往往还会对公司文化产生负面影响。

我是从自己的导师TriNet CEO Burton Goldfield学到这一点的。我记得有一次我跟他会面时讨论到了Get Satisfaction在团队和业务方面的下一个发展目标。他告诉我说他发展TriNet最重要的事情是招募和雇用合适的执行团队。因为无法寻觅到合适的接替人，除了CEO的责任以外，他还担任营销负责人达18个月之久。他提醒我说，本来他可以找一个足够好的人就行了，但最终还是一直等到了最完美的接班人。

从短期来看这么做是痛苦的，但是就长期而言这是对公司有利的决定。在Burton的领导下，TriNet经历了强劲的增长。他把发展归功于执行团队的力量、化学反应以及适应能力。

在建设你的核心团队时，问问自己，“作为CEO或创始人我需要哪些技能才能既实现推动我前进的战略性步骤，又能推动实现宏伟愿景所需的更大的、基础性的步骤？”

创始人和CEO有时候会忘了最终你的团队才是你最大的资产。如果你建设了一支高效忠诚的核心团队，他们就会永远追随你。