编者注：他担任既有者的角色已久，在微软饱尝被颠覆的痛苦；离开微软后他又加盟了著名VC Andreessen Horowitz，担当寻找颠覆者的角色，再加上他现在哈佛商学院驻校高管的身份，由Windows 8之父Steven Sinofsky来诠释颠覆是再合适不过了。

Steven Sinofsky：颠覆的四个阶段（一）

Steven Sinofsky：颠覆的四个阶段（二）

第四阶段：彻底重新想象

技术颠覆的最后一个阶段发生在某个门类或技术被从头开始重新想象之时。尽管你可以把它视为是又一次颠覆，但从既有者和颠覆者的反应来说这是一个独特的阶段。

对一种技术或产品重新想象是对第一原则的回归。关乎审视基本假设并同时从根本上对所有这些东西进行重新思考。捕捉图像、提供运输、分享计算、搜索Web等意味着什么？重新想象的技术往往与旧的几乎毫无相似之处，且从表面上看甚至会令上一个颠覆性技术看起来像是旧的技术。这种新老技术融合为一个完全不同的解决方案往往会创造出一个全新的产品和服务门类，有着一个明显完全不一样的技术基础。

对于那些经历过第一次颠覆的人来说，其知识或参照系似乎已经过时。还会有种跟不上趟的感觉。道理大家都懂，但细节就复杂得多了。尽管会对思路的融合略生安慰，但重新想象的新世界似乎是全新的一代，远不止是一个竞争对手那么简单。

在软件上面可以用换代来形容这一阶段。颠覆者在大学对既有者进行研究，（出来后）继续用这方面的知识去开发一个更好的捕鼠器。而后来那些在新的捕鼠器被开发时正在读大学的，则受益于从新旧技术两个角度去学习，并因此又在考虑如何进行颠覆。往往就是这一不规则的时间窗口确定了技术的换代。（螳螂捕蝉黄雀在后）

再想象之所以重要，是因为突破把之前的东西集大成了。再想象最显著的特征是它舍弃了用来评估以前产品的不相干标准。这往往会在成本、性能、可靠性、服务及功能上带来几何级别的不同。做出来的东西会比以前的好得太多了。这也就是为什么有些人会称之为创新者之咒的原因。你没有时间为之前取得的成绩感到陶醉，驻足不前，因为下一个颠覆者可能就在你后面。

云计算就是最近的一个例子。云计算是迷你/主机（mini/mainframe）模式与PC服务器模式的重新想象。有人说它是这两者的混合，把PC世界的商用化硬件和主机世界瘦客户/数据中心的视角结合在一起。当然云计算的创新不仅仅只有这些，还包括它会带来全新的规模，可靠性以及灵活性，以及相对于这两种模式的成本优势。在现代云系统的开发中，对主机和客户/服务器模式的所有假设几乎都进行过修订，无论这是否其用意所在。

对于以前的既有者来说，已经太晚了。你已经没有办法对自己的产品进行一点点的重新想象。其逻辑路径（也是采取得最频繁的一种）是，“挖掘客户群”，努力让这些客户快乐，尽量避免其背叛。问题接下来就变成了要在既有者内部开发一个满足这些新条件的全新产品。能做到这一点的次数逐次下降，当然，这条规则总会有例外。

对于颠覆者和新领袖来说，有一个决策点是几乎意料不到的。有人可能会激进一点，考虑彻底地、从根本上放弃自己的工作并利用学到的东西开始新的东西。或者也可能缓和一点，循序渐进，直接利用最新技术进入融合阶段。你能不能快速融合—通过修订更多的假设，展现更多的灵活性，以便在放弃一切事情的同时做新的事情？你的产品架构和技术能否维系此类的再思考？你的客户群相对较新，对获胜的感觉相当良好，那么维持胜势的压力也会很高。你会不会做得更多而不仅仅是用新学说重做你的工作？

该如何做？

有些人发自内心认为，产品，也因此包括公司，一开始都是颠覆别人然后注定再被颠覆的。正如星舰指挥着何时放下护盾一样，你只需告诉自己要顶住，然后再看看被攻击之后剩下的是什么。不过，业务和产品开发是社会科学。这里面没有自然规律，没有什么是注定要发生的。这里面有模式，它既可以是有助于你的指示牌，也可以是蒙蔽你做出可能动作的烟雾弹。这正是技术产业及技术产业给其他产业带来的变化如此令人兴奋和有趣之处。

下面这张表概括了颠覆的各个阶段及其典型的动作和反应：

考虑以下阶段和反应，有两个关键决策点需要多加警惕：

• 当你是既有者时，你的关键决策点是小心确定哪些是被视为具有颠覆性的，哪些不是。每一个竞争者均声称要颠覆你的产品和业务。对他们来说这样做是有好处的，因为这可以制造某种混乱，导致大型组织出现无数的恐慌。不幸的是这个问题没有神奇的答案。

业务团队需要对竞争性产品的动态具有敏锐的理解，要知道何时新型号可以不同的方式提供给更多的客户和合作伙伴。更重要的是，它必须避免过度依附于目前的成功衡量标准。

技术和产品团队需要从现有的工作中维护一支小分队来评估一下某种新东西是否更好，于此同时避免被下一个酷炫的东西吸引这个更普遍的技术陷阱。

• 如果你是颠覆者，你的关键决策点就是是否要拥抱融合，什么时候做。一旦在业务模式或产品提供方面做出决定要吸收既有者的观点，你将可以通过这一桥梁从（既有者的）现有客户群中获益。

然而，你也有可能（因为你放缓了颠覆的脚步）在这场大赌局中输给下一个颠覆者， 对方吸收了你的最长处，跳过了融合阶段，对产品展开了真正的重新想象。与过去的藕断丝连意味着你会陷入到把业务和产品计划聚焦到客户上的风险，而非推动自己不断向前，或者说使自己成为一个有进取心、不断发展的组织的可能性降到最低。你会有向后看的风险，这个风险要大于向前看。

对于所有人来说，时机就是一切。我们看待颠覆往往是事后诸葛亮，是根据产品的可得性（或者说缺乏性）来确定颠覆时刻。实际上，产品的孕育、迭代和执行需要时间，而不同的公司的节奏也各不一样。苹果的iPhone是十年磨一剑，尽管后来的iPad似乎推出很快，但iPad本身其实也是这部史诗的一部分。有时候新产品好像是对新进入者的回应，但事实上其开发的时间也许跟另一个进入者一样的长。

技术业的这种颠覆路径有很多例子。尽管用今天的眼光来看许多都是“经典”，但那时候那些玩家常常并没有此处所述的动作或反应。

作为一门社会科学，商业并不适用于可验证的操作规则。尽管颠覆理论看似诱人，但环境、背景以及各方的行动每一次都会导致不同的后果。并非说颠覆性技术和产品就能颠覆掉既有者。相反，产品领导要观察模式，为了创造出一条新的路径而模仿其选择。

颠覆阶段的例子

• 数码影像。移动成像颠覆了胶片，给摄像业以重新想象（相对于胶片其品质要低些，但永远可用），但是也融合了胶片照相机的形状因子和用法。与此同时一波新的对数码影像技术的再想象又在发起，可能也会从根本上改变成像术，这种技术就是光场技术，已经在为潜在的蛙跳场景做好准备。

• 零售购物。Web零售商利用可选、便利、社区特质等颠覆了实体零售商，最后融合了传统零售商的许多元素（实体商品陈列、物流、自家品牌）

• 旅游预订。在线旅游预订颠覆了传统旅行社，也融入前者的组团等模式。

• 便携音乐。从索尼的随身听，iPod、MP3，到手机，以及现在的流媒体播放皆属于这类颠覆者，便携式音乐不断有颠覆者涌现，然后又被新的颠覆者所颠覆。由于技术基础设施的改变（存储容量的增加，带宽的增加，移动带宽的增加等）而导致场景改变使得这个领域变化不断。

• 都市交通。同乘，拼车，以及更具颠覆性的传统汽车或出租服务所有权正处在融合模式阶段。（如Uber增加了UberX）

• 生产力工具。如Quip、Box、Haiku Deck、Lucidchart等被除了早期采用者以外的客户推动，走上与现有工具和使用模式兼容的道路。实际上，这些工具目前正在其自定义的颠覆性路径上快速迭代。有人提出，该领域之前的颠覆者（OpenOffice、Zoho也许甚至是Google Doc）决定与现有市场融合的选择时点也许过早了，是战略性失策。

• 电影观看。Netflix等以低价、内容丰富、点播式的套餐对有线电视进行颠覆，还在自己制作内容。之前的颠覆者，如HBO则是致力于提供流媒体和类似的服务，但也受限于现有的商业模式和关系。

• 消息/沟通应用。短信被许多人认为是对2000年代IM的颠覆，但现在运营商的短信以及基于短信的功能也正在面临着交互方式丰富得多的应用的挑战。

• 网络基础设施。软件定义网络及云计算正在对网络基础设施这个行业进行重新想象，与此同时既有者玩家试图从客户需求转移中获利。不同层面的既有者都想采纳这一模式，但有些提供商则把它视为是对原先假设的根本性质疑。

[本文编译自：recode.net]