为什么初创公司需要一个明晰表述的发展战略？

本文作者Mark Suster是创业者出身的风险投资人，文章原载于Both sides of the table。

在《发展受阻》（Arrested Development）中，当Gob Bluth被告诉自己需要一个“商业模式”时，他对这个东西很不熟悉，于是就去问Starla（Bluth公司的秘书）是否能做他的商业模式。随后Gob带她参加了董事会会议，从此再没有人能指责他没有商业模式了。

我想这就是对因不清楚战略而盲目执行商业模式的终极阐释吧。在此我向大家推荐下风险投资家 Fred Wilson最近的一篇博客，其中他就执行商业模式前创业者应先有一个清晰表述的商业战略作了阐述，对我对他的观点再赞同不过了。

关于我个人的理解如下：

1.首先，你要拿出一个足够诱人的产品。

所谓足够诱人意味着你的产品要比市场上竞品优秀，要能够解决某一潜在用户群体实际存在的问题，以我之见，在好产品问世之前，任何标新立异的营销都不能够开辟一个新的市场。糟糕或平庸的产品是无福消受出色的营销的。

2. 为产品/市场定位

简而言之，你需要足够规模的细分用户群体关心你正在做的事情，因为这将决定着你产品、销售和营销的进一步投资。即便你能解决某细分用户群的痛点和需求，但这个群体规模太小的话，你还是无法在市场中占领一席之地。或者，即便相应的用户规模足够大，但你没能提供优于其它竞品的解决方案，那么你的业务增长能力就有待拷问了。

要解决这两个问题，创业者需要让产品更精炼，要么致力解决用户更深层次的问题、要么就扩充产品功能以获取更多的用户。我往往称之为“广播种和深耕作” 。

产品/市场定位才是硬道理

很多公司都痴迷于融资竞赛，它们往往把融到钱作为成功的标志。有时他们急着融资是因为还不能清晰陈述产品和市场定位。我知道这些家伙们是怎么想的，“有越多的钱，就有越多的时间以找到出路。”

这不无道理。

但从另一方面讲，“钱越多，犯的错也越多。”聪明地融资，聪明地花钱。把握时机该出手时就出手。这个问题没有标准答案。

---

我知道那些商业谚语不是一成不变的，但产品/市场定位一直以来存在于各色各样的商业行为中。

A. 跨越鸿沟

回首90年代，我们都对《跨越鸿沟》(Crossing the Chasm)（Geoffrey Moore成名作）一书冿冿乐道，Geoffrey Moore一向鼓励我们要先把力气放在解决主流用户群体的痛点和需求上，然后才去开拓边缘用户市场。

“深耕细分市场”的理念一直影响着我的思维方式。在我看来，浅尝辄止和走马观花从来都不是给力的商业战略。

B.创新的困境

另一本深深影响我的作品是Clayton Christensen的《创新的困境》（The Innovator’s Dilemma）。“颠覆性的科技”往往来自这样的公司：比之竞品，它们提供的产品往往出奇地简洁、功能精悍，他们往往能够抓住那些原本因为价格高或产品过于复杂而拒绝购买的用户。

他把这称作“空白消费地带”（non consumption）战略。这是我读过的最为深刻的商业书籍，它在很大程度上塑造了我考量公司发展和投资的方式。

但是当你为那些因价格因素或产品过复杂不愿购买的大规模人群开发一款新品时，而且这个产品适合在互联网层面展开，那你的黄金机会或许就来了。

正如DeviantArt。DeviantArt在全球拥有3000万注册用户，月活高达6500万，每月点击量达25亿。

它现在已经发展成为全球最大的网络艺术社区，而之前它的很多用户从未通过互联网与同行分享、交流创作心得，也没有尝试通过互联网将自己的才华变现。

C. 精实创业运动

当代也不乏讲述类似概念的书籍，两位创办过科技公司的Steven Gary Blank和 Eric Ries就为我们奉上了经典之作，Steven写过《四步创业法》（Four Step to Epiphany）和《创业者指南》（The Startup Owner’s Manual），主旨在于“找寻商业模式”。而其后生Eric Ries正是《精益创业》的作者。（Lean Startup)

我认为这些伟大的作品所触及的都是同一个问题——通过功能创新为产品增值，以达到改变消费者行为（令其使用你的产品）的目的。

用我的朋友 Bill Gross的话说，“要取得成功，你的产品须做到10倍优秀。“

如果你懒得点击链接的话，我来告诉你答案——如果想提升竞争力、真正解决市场需求，你需要假设竞争对手很强大；如果你想快速占领市场，你得比市场平均水平优秀3倍，要做到3倍优秀，则需要在创新上付出10倍的努力。如果时间宽裕的话，建议看下Bill的视频。

3.商业模式

Fred认为，在扩大运营团队（销售和营销人员）方面你需要极其小心，除非你确定自己的产品和市场定位已经十分清晰了。他发布的另一条必读文章提到创业者应明辨早期创收能力与产品和市场定位。

我多年来的一个心得是销售思维的创始人或是CEO往往会掩盖许多产品上的缺点和不足。
因为创始人销售过人，公司可能会很不合理地通过这些产品拉高公司收入。
这又很可能掩盖公司存在的各种问题。

Sofa King true.

下面谈谈战略需要。

关于这点我有自己的担心。打赢市场之战是依靠诱人的产品和销售斗士，还是因为我们解决了消费者的深层次需求呢？

如果是前者的话，你的公司一定会在某个临界点上达到极限。这就是我从不对销量过于兴奋的原因，除非我弄清楚了其深层次的原因：

• 为什么他们愿意购买我们的产品？ 我的产品都有哪些竞品？
• 我们解决的是什么问题？ 它如何让用户在经济上受益？
• 它是如何帮用户节省时间和改进生产力的？

如果你没在解决一个用户的痛点与需求的话，你的产品就会变成“僵尸软件“，这就意味着可持续的商业模式还没有形成。

这就是为什么我认为公司应该制定简明条达的战略。这可不是你们网站主页上冠冕堂皇的愿景陈述，而是把下面的内容说清楚：

• 你的产品在为当前用户解决什么问题？(要毫不含糊地解释）
• 你的产品跟市场上的竞争相比有什么不同之处？
• 在未来的2到3年中，你认为用户的需求会如何变化？

基于你正在解决的用户痛点，解决现有问题的资源及你所能看到的市场趋势，你会自然而然地去思考这样一个问题：

公司接下来将如何发展？

首先要承认这样一个事实才有可能回答这个问题：无论在当前市场、还是未来的市场中，你都面临着有限的资源和强有力的竞争。你需要明智地筛选那些你和竞争对手同样能接触到的信息，因为，不管做什么，你必须比其它人做得更好。

我与许多公司都合作过，在像Maker Studios这类公司中，我们对如何差异化竞争、怎样快速增长以及市场发展趋势（以及我们如何作出应对）有着清晰的共识。整个团队已经建立了一套清晰的目标管理标准。

而在其它一些公司，我们在营收上节节高升，关于如何把事情做好也很有直觉，但至于为什么用户会青睐我们、自家产品与竞品的关系，揣度用户潜在需求同时并及时地变通战略上少有严肃的论证。

对此我想说的是：

如果某些公司在战略上没有强有力的论据作支撑，我是不愿意与之共事的。 在公司初创之时，靠直觉来开发 一个能够解决实际问题的产品是可行的，但这只能作为一个有待进化的“初始化策略"。

正如你无法规划战争一样，“初始化产品战略”真正涉足市场时往往不怎么奏效。

要慎重对待用户实际体验。

这时你需要思考自己产品的实际用户体验到底怎样，以及不断精炼那些竞品还没染指的功能。在趁真枪实弹的市场面前，你得把自己臆想的产品之于用户的体验抛在一边。

这就是为什么我投资初创公司时大多看重团队的质量而非产品战略。

我时不时看到风险投资人们对一家公司的战略谍谍不休。他们认为自己很懂“产品怎样能够获取用户，诸如此类云云”。

我倒不是介意这样的讨论，但风险投资人过早对市场趋势下结论往往会自欺欺人。市场风云难测。我们应该静观其变，并根据市场信号作出乐观审慎的决策。

根据消费者的反馈，你需要定义自己公司的战略。

当弄清楚给自己的目标用户（或者想与你的目标用户建立联系的客户）带来何种价值时，你就可以尝试定义一个强有力的商业模式了。

希望能比Gob Bluth的模式更有延展性。