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2013 年，初创公司 Swipely 员工人数从 30 飞涨至 80 。团队先扩张再重新分工，员工也开始不断尝试新角色。公司到了一个进退两难的位置，虽然成长迅速，但企业文化、生产力、团队都变得极度不稳定。当公司员工人数达到 50 人时，CEO Angus Davis 意识到需要为团队做点什么了。

他选择了声名远扬的绩效测评系统：OKRs。该系统由 Intel 最先提出，后被 Google 采用（链接内有关于OKRs 的详细演讲）。使用方法：每一位员工先设定目标（objective），再安排可量化的关键结果（key results）。OKRs 从问责制度出发，由分数作为鞭策。但对于 Davis ，这些还远远不够。1996年成为Netscape 最年轻的员工，Mozilla的成立也有他的一份功劳，之后还联合创办了 Tellme，经验丰富的Davis明白一番创举背后的艰难。

在 Swipely，OKRs 不仅仅是一个设定目标的系统，它还成为了公司员工沟通，增强凝聚力的媒介。它迅速成为 Swipely 内部文化最重要的一环，并在去年秋天帮助公司实现了 10 亿美元的销售记录。

Davis 认为成功的关键是“执行”。OKRs 是个好东西，但要找到适合自己的执行方式。

突出合作

Swipely 版的 OKRs 弱化了行为本身，更加专注于内部合作。“我们业绩不足，团队间需要相互依赖才能成事。但多数时候，组织内人与人信息传递不畅，彼此间的工作都不了解。” Davis 解释说，“当把 OKRs 看作团队沟通系统，目标就更易明晰。在 Swipely，OKRs 的组成分为－－最高目标，目标重要性的合理解释，以及 3 到 5 个帮助达成目标的关键结果。当个人目标同公司目标一致时，他们会更加努力，眼光也更长远。公开透明则能帮助员工看清彼此的工作目标和进度，他们不再认为自己活在真空，或者只是为了赢得上司的赞许而工作。OKRs 突破了传统界限，帮助员工寻找资源，实现同事间的互助。”将目标公开化，激发员工相互扶持，创造力也大幅提升。

“必须”清单（The Musts）

Davis 坦言，虽然，Swipely 的 OKRs 系统与 Google 和 Intel 在形式上各有不同，但本质无异。所有高执行力的 OKRs 系统都遵循以下特性：

• 为结果追根溯源：“关键结果并非宽泛的行为，它们都需要有清晰的数字来量化进度。” 举个例子，如果Mary 把目标定为提高自己寻找潜在客户的能力的话，那量化下来，在关键结果处就需填上“每周至少花上两个小时的跟着团队里的大牛Jennifer学东西”了。

• 时刻关注进度：将制定目标转变成一种习惯，并重塑员工对日常工作的理解，从而重新规划每日的工作。合理得设置每一个小小的里程碑，帮助员工规划下一步，并不断制定更高的目标。

• 有弹性，存空间：70%对于很多人来说都不是好成绩，但在 OKRs 系统里，却是最佳得分。你希望自己的目标有冲劲，逼迫自己不断突破极限。当每个人都如此时，便会激发潜能，帮助实现整体的预期。

• 一季一总结：季度总结会议的时间安排分两部分：最初大家先快速浏览前一季度的指标，接下来再分析如何改善自己的 OKRs ，并强调其重要性。唯有这样，你才能妥善开启下一季度。

Davis 认为 OKRs 对于董事会、对员工、对自己都至关重要。有清晰的目标，明确需要获得的新技能，是在 Swipely 职业发展的关键元素。他会认真倾听每个部门领导汇报，他们是如何完成上一季度的 OKRs ，并畅想下个季度的目标。“每个人都要想清楚未来公司的走向以及原因。”

为什么要有“高目标”？

人们喜欢完成任务，并乐于一个一个划掉“To-do 清单”的条目。但在有效的目标设定里，你几乎很难实现 100%；如果你轻松达到了百分百，可能你并没有给自己制定合理的目标。

10% 的提升远远不够，因为你深知这点进步唾手可得。于是你还在原地踏步，或许只是稍微努力了一点点。“但如果你说，我需要在现有基础上提升 50％。那么你会希望彻底解决难题，或者重新考虑各种关系。OKRs 的魅力正在于此，制定更高的目标，迫使你更努力思考，才能更好得完成任务。”

死亡之吻：绩效考核

尽管有些公司将 OKRs 计入年度考核，但 Davis 仍坚持将两者分离，尤其是涉及奖金时。“OKRs 不是造成员工矛盾的武器，相反，它是激发并凝聚团队的帮手，能够提升透明度，使权责分明。”

举个例子，Swipely 销售团队的部分奖金与完成的订单有关，合情合理。但如果 OKRs 也与钱挂钩，你就再也不会看到其他形式的目标（objective）了。即使训练团队对公司的长远发展至关重要，但销售人员再也不会建立类似目标。

问题还不仅与此。“假如真的将 OKRs 引入绩效考核，并因得分低而惩罚员工（扣除奖金），那么他们只会厌恶 OKRs ，而不会反思问题所在，更不会努力更上一层楼。”

将绩效考核同 OKRs 分离还有另一大好处。在 OKRs 引入 Swipely 前，大多数员工获得反馈或表扬的形式都比较单一：一股脑的来一回绩效考核。而现在，当OKRs的更新和评价正常地开展后，同事之间、员工和管理者之间的对话、相互间的认可也会随之增多——这在个人目标之外，又是一大益处。

在 Swipely，OKRs 不单纯是季度性事件。Davis 每周都会及时查看报告，他还鼓励领导层效法此举。他们认为，员工如果不能定期更新自己的 OKRs，也需要公开处理，Davis 甚至会单独为他们安排会议面谈。

“开会时，我会让员工快速陈述成功之处－－用一到两件事描述上周的工作亮点。然后，我会让他们汇报自己的 OKRs 进度，哪些地方尚有不足，哪些地方需要求助。每个人指出实现 OKRs 的绊脚石，便将谈话引入正确的轨道。因为他们认为是在扫清障碍，而不是浪费时间。 ”Davis 解释道。在管理会议之外，他同样坚信 OKRs 能更轻易地促使员工投入，并收集反馈。公司鼓励员工花时间定义自己的 OKRs 指标，并分别向领导汇报反馈。这一汇报应发生在每一季度的第一周，恰逢上一季度的指标评分并讨论完毕。

Swipely 使用 Salesforce 的 Work.com 平台来追踪员工的 OKRs 指标。“功夫用在了平日，因此季末的打分就变得简单，最多只需要 5 分钟。你通过关键结果（key result）的平均分数，给整体目标打分。量化 OKRs 并不复杂，重要的是如何分配时间。Swipely 的 Work.com 系统同样可以通过一个按钮，轻松为员工和领导提供反馈。除此之外，它还能提供一对一的反馈。”

Swipely 的 OKRs 里，一大重点是培养员工技能，这也是 Davis 非常关心的一点。“培养员工技能的关键是持续的辅导。我们要求每位销售人员都要至少设定一个技能培养目标－－并不像制定销售额那么生硬单一，而是从个人出发，为他们自己的职业发展做准备。比如，Ta甚至可以把增加在某个特定领域的阅读量作为目标。”

Davis还时常同销售部门的领导开会，详细了解员工技能培养目标的完成情况，并落实公司是否能够为他们提供相应资源。

自下而上，而非自上而下

为了在董事会中提升影响力，OKRs 需要变成大部分员工的工具，而不是冷冰冰的硬性要求。“你希望公司 60% 的 OKRs 由员工制定，而不是领导人。你不会希望上级们制定出所有目标，而员工只是默默执行。 ”

他重点强调了 Swipely 在提升“培训项目”上所做出的努力，尤其是针对日渐壮大的销售团队。“我们听到许多人都希望提升专业领域技巧，于是我们制定了相应目标－－最大限度地增加专业培训机会。关键结果也被设置为：聘请销售训练专员，邀请公司外部的资深顾问，为员工讲解并提供专业性的建议。”

结果：

Davis 说，最让人惊喜的莫过于，他经常在公司的走廊里听员工谈起自己的 OKRs。这意味着员工们开始感觉命运与公司攸关，会积极思考未来的大方向。这让他信心百倍。“我们建立 OKRs ，不仅因为公司成长到了一定规模，而且领导人也不希望每个决定都亲力亲为。如今，公司的每个人都有权参与决策，并且都会最大限度为 Swipely 着想，公司定会走上新的高度。”

[本文编译自：firstround.com]