互联网时代“抢人大战”此起彼伏，创业者如何找人、管人、留人？

“没有员工忠诚的企业就是没有长远考虑的企业。没有长远考虑的企业就是无法投资于未来的企业。无法投资于未来机会和科技的企业就是正在走向灭亡的企业”，被称为硅谷人脉王的里德霍夫曼在《联盟》一书这样谈及互联网时代的人才变革。

事实上，即便是在距离硅谷如此遥远的中国，互联网公司对人才的“争夺战”已经让传统企业不堪重负，尤其在中国当前的互联网创业环境下，如何选好合伙人？如何管理好90后员工？如何管理人才这件事势必要提上日程了。

近日，耶鲁大学就和红杉资本联合成立“ 领导力中心 ”，希望以给创业CEO提供领导力课程的形式，培养和提升创业者的领导力。该项目发起人红杉资本全球执行合伙人沈南鹏在成立典礼上与罗振宇、郎永淳等人，针对人才管理进行了思维的碰撞。那么，在现实中，他们是如何找人、管人，甚至留人？

找人，像俱乐部在球场上探寻最好的球员一样

在组建公司初期，创始团队决定着公司的基因和发展理念，如何找到一个靠谱的合伙人就显得十分重要。

在罗振宇看来，找合伙人不是一个严格的股权或者说行政归属上的概念，因为本质上来说谁都可以是合伙人。“看好一个人，遇事就找他，请他吃饭，一天请教十几、二十几个问题时，他就跟全职没什么区别了，他的所有时间都被我套进去，还不如入职算了” 。

罗振宇把找合伙人比喻成俱乐部在球场上探寻最好的球员，球场上的每一个球员的技术动作都是被记录在案，所有的俱乐部都可以看到。但是俱乐部的老板实际上都不会把眼界局限在自己的队员，而是会在整个球员市场去找，这个是没有边界的，而这恰恰也验证了低成本整合社会资源是这个互联网时代独有的机会。

对此，沈南鹏认为，理想状态最好是知根知底，找发小或者说认识共事十几年的朋友，同时又对同一样事情有一致的理念的人一起创业。但这在现在创业环境下已经越来越不容易，所以更多时候则是通过一些比较密集的交往交流去了解候选人，然后把他作为合作伙伴请进来。但是并不见得开始就要为未来5年做好规划，寻找到1到2年间的相关人才是最重要的。

“比如你找了一个非常强的CFO，但是公司产品还没有准备好，融资也没有那么频繁，CFO来了以后没有最好的发挥”，沈南鹏举例说。

谈及人才储备计划，罗振宇表示他已经开始为罗辑思维物色接班人，而且时不时的要跟上潮流找一些90后聊天。不过在找寻接班人时罗振宇发现，职场的成型人士用不了，还不如校招的学生。事实上，这也是很多公司找接班人的一个痛苦。于是，罗振宇打算自己收徒弟培养接班人，只要沟通表达无障碍、做事具体接地气，这种孩子绝对能够培养。还有......就是长得好看，一定不会差到哪儿去。（嗯，接班人也是要看颜值的）

关于罗振宇找接班人的理念，郎永淳一句话总结为：如果花大成本找一个成型的人最好要分手，还不如干脆找年轻人从“一张白纸”阶段培养出来。

沈南鹏也十分赞同从高校招人的想法，他说华尔街的投行每年都会去美国最好的本科和MBA院校招人，因为从别的公司挖人成本太高，而且每家公司都有自己的风格。同时，要像管理一支球队一样，为每个位置都找到合适的合伙人。哪怕现在这个位置还不是你的主攻方向，但是为未来稍作提前储备人才尤其是年青人的准备，还是有帮助的。

那么如何成为一家公司的合伙人，郎永淳表示：想成为合伙人千万不要贪小便宜。“不同的企业发展的不同阶段，也需要添加不同的合伙人”，他补充道。

给员工即时奖励，让他们活得舒服、干的舒服

随着80后创业一代渐渐归于幕后，如今90后纷纷加入创业的团队，个性、创新、激情是他们的标签，这也导致管理90后成为一门学问。对此，沈南鹏、罗振宇、郎永淳三个人“老男人”也给出了自己的看法。

罗振宇把90后归为90后归为游戏一代，他们需要瞬间的兑现的刺激，对90后谈期权都没用，因为期权是需要想象力的，需要一个人对未来两三年的利益有总体判断的，年轻人做不到。即时激励就是很好的办法，对90后而言，你要把公司改造成一个游戏机，一个动作有效马上被表扬、被奖励，是最有效的。

在沈南鹏看来，90后最大的特点是对个体职业发展的高度重视。过去60后、70后找工作，更多的还是考虑能不能有一份体面、收入不错和稳定的工作，比较少地去考虑这段职业生涯能给他带来什么发展。但今天的90后对这一点的诉求更强。

“怎么能够让员工有学习成长，要让他们觉得公司给自己提供了最好的职业提升环境，这不仅仅是HR，而是每一个管理层都要考虑的。”沈南鹏说道。

此外，沈南鹏还提到组织一个很关键的要素：扁平化。在一个竞争非常激烈，高速变化的市场当中，初创企业都会面临如何提高组织管理效率的问题，随着公司业务线更多，更复杂的时候，还能够让公司的管理扁平化并持续高效是个巨大的挑战。

“但是扁平化只是一个组织管理的起点，不管是哪个企业，最终还是要通过组织的推动，实现自我管理”，郎永淳补充道。

满足他的激情，炒作他未来的市场价值

根据沈南鹏的回忆，携程上市两年之后，他和联合创始人梁建章提出要离职去做投资了，因为金融服务业还是他最大的喜好，是他有激情从事的行业。后来梁建章也暂时离职，去研究他十分感兴趣的经济学。而郎永淳则建议合伙人之间，不仅要有相互沟通和建立防火墙式的管理机制，并且还要对各个阶段的自己有一个清晰的认知。

“管理人不是拿到别人的肉身、时间，然后控制他，而是你要为他炒作他未来的市场价值，这个时代永远是牛人和牛人的结合”，罗振宇说。

在罗振宇看来，他管理并留住人才的方法是建立在正确的交易模型之上的，主要表现在以下三点：

1、买了你的时间，你为我做更大的价值，给你回报的不是钱，是你个人的成长机会；

2、不要想着为公司贡献什么，优秀的人自然就会贡献，就像你请来一个贝克汉姆，他根本不是为你打，他是在球场上实现自己的价值；

3、你跳槽务必带上我跟你的下任老板谈工，如果工资不能涨3倍，不能容忍。