深谋远虑的贝佐斯和他的Amazon王朝

在德州一座遥远的山里，一座巨大的时钟正被仔细组装起来，在往后的一万年里，它都能准确地报时。一旦组装完成，人们会跋山涉水前来参观巨钟所在的钟楼。 在一个专为记录这个“万年时钟”而搭建的
\n网站上，个人投资了4200万美元的Jeff Bezos把这个浩大的工程称作是“长远思考的标志”。

这一说法也同样适用于Bezos自己。这位Amazon的创始人和CEO经常会惹恼投资人，因为他要牺牲短期利润，而在新科技上面豪赌。他坚称这会在将来为公司的股东产生更丰厚的回报。在他1997年写给股东的第一封信中，他就阐明了这个哲学——题为“这全都与长期有关(It’s all about the long term)。”

有些赌博回报可观，让Amazon从一家书籍和其它实体产品的在线零售商一跃成为2011全年营收达到480亿美元，并在云计算和平板设备领域都占居重要地位的科技巨头。Bezos“技术先知”的形象也更加鲜明起来。“在过去几年间，科技变化的脚步再一次加快了。”他说。他善于辨认这些变化及其带来的颠覆，并从中获利，这又让他被普遍认作是接替乔布斯成为行业领先的远见家的最佳人选。

Bezos对太空旅行的着迷也印证了他看问题的长远目光。他还成立了一家名为Blue Origin(蓝色起源)的秘密公司——用私人资金打造宇宙飞船的数家创业公司之一。这似乎有很大的风险，但过去Amazon的许多不寻常的举动也同样被视为冒险之举。他说，成功的公司常常是愿意开拓未知领域的公司。“亦步亦趋的公司通常做得并不好。”他观察道。

比如，当Amazon开始为科技公司提供云计算服务时，许多人都大吃一惊——对一个在线零售商来说这实在是个奇怪的选择。但这家公司后来成了该领域的佼佼者。“对‘我们是谁？’这个问题，我们的回答是‘我们是愿意创造的人’，”在去年的Amazon年会上Bezos这样对股东说，“很重要的一点是，我们并不介意被人长期误会。”

最近，金融分析师们开始抱怨Amazon可怜的利润以及对Kindle系列阅读器大笔的投资（当中最先进的Kindle Fire是一台羽翼丰满的平板电脑）。Amazon在2007年携Kindle进入硬件领域是又一个出人意料的举动。Kindle大受欢迎，但Bezos对销售情况的细节和盈利能力都秘而不宣。人们猜测，Amazon是在牺牲短期利润，以图在蓬勃发展的电子书市场建立统治地位。但没人能真正了解。“Amazon的投资周期长达十年之久，可预见性有限，投资人在下一个很大的赌注。”BGC Partners的Colin Gillis表示说。

这类言辞丝毫不能动摇Bezos，他深信：快速的科技变化将产生巨大的机会，这些机会将被足够大胆的公司抓住。“会产生许多赢家。”他说。他相信，凭借Amazon独特的重塑自我的文化和能力，Amazon会成为最大的赢家之一。即使是在Amazon成为互联网零售商时，它也开拓性地创造了一些后来成为业界标准的功能，如允许顾客对书籍和产品作出评论（这一举动在当时震动了文学评论家们），或参考顾客过往的购买历史而推荐其它产品（通常有很不错的准确度）。

车库之视野

Bezos的个人经历深深影响了Amazon的文化。Bezos毕业于普林斯顿电脑科学专业，去年他回母校给学生做了一次演讲，从中我们可以窥见他的创业家心态。他自称从小就是一个“车库发明家”，曾用锡纸和雨伞造了一个太阳能灶(尽管不怎么好用)，以及用注满水泥的轮胎造了一个自动关门装置。

Bezos一直都保有发明的热情，他在去年还申请了一项专利：他发明的小气囊系统能被应用在智能手机上，从而避免手机被摔坏。即便如此，在20世纪90年代，在他准备辞掉金融业的大好工作并创立Amazon时，一位他敬重的同事却建议他不要这样做。但Bezos应用了他所谓的“后悔最小化框架”，想象在80岁时回望现在，他是否会后悔没有按自己的意愿做出决定。于是他最后决定投身创业(这也得到了他妻子的支持和鼓励)。他们从纽约搬家到了西雅图，并在车库里成立了Amazon。

这或许可以解释为何Bezos如此热衷于让Amazon保持自己的冒险精神。公司的成长壮大伴随着这样的风险：新奇的想法会被管理层希望保险运作的欲望所扼杀。“你获得了社会凝聚力，而代价却是真相。”他说。他相信防范这种情况的最佳办法是让领导者鼓励员工把精力放在宏大而新颖的ideas上面。“就像肌肉，你不锻炼，它就会消失不见。”

Amazon出人意料地进军云计算是一个很好的例子。这家公司找到了能灵活分配计算能力的办法，以应付自己零售业务所产生的海量数据。为何不把同样的技术用来解决其它公司的类似问题呢？于是，Amazon网络服务(Amazon Web Services, AWS)诞生了。该服务已被成千上万家公司所使用，有Spotify这样的创业公司，也有Ericsson这样的知名企业。Amazon并未披露AWS的营收情况，但管理咨询公司Gartner预测，2011年AWS的营收已超过10亿美元。

“将来赌注会放在哪里？”Bezos对此避而不谈。但一直都有谣言称Amazon可能很快会推出一款智能手机。Amazon已有视频流和音乐服务在手，Bezos自然会把Netflix和Apple视为追赶目标。而在过去几周，一直有人猜测说Amazon开设实体店是为了促进Kindle的销售(顾客可以亲自试用)。苹果零售店的巨大成功表明，即使是在电子商务时代，有些东西人们也更愿意用传统的方式购买。

如果Amazon真的有一天开展了实体店销售业务，这也不会是Bezos第一次向乔布斯学习了。像苹果这位富有远见卓识的领导者乔布斯那样，Bezos也有相当强的表现力，这点在去年精心设计的Kindle Fire发布会上就得到了充分的展现。Bezos同时也是一个尖锐的、要求苛刻的管理者。但最重要的是，他和乔布斯一样，对从顾客的角度思考高科技产品的重要性有着本能的理解。

保持简单

例如，在设计最早的Kindle时，Bezos坚持电子阅读器无需连接到PC就能工作。这样Kindle就有了WiFi功能。他又要求要能在任何地方使用(不只在WiFi热点下)，也无需按月签订合同。这促使Kindle团队设计了一个新的业务模式，即与手机运营商达成协议，在无需Kindle用户支付网络费用的情况下也能下载电子书。随时随地下载电子书，这不仅让用户的生活更加轻松惬意，也可以刺激他们购买更多的书籍。Kindle既是电子阅读器，还是便携式书店。

同样地，对于Kindle Fire，Bezos也意识到，在足够多的消费娱乐内容出现之前，专为此而设计的平板电脑是没有市场的。对其它许多平板产商来说，为设备准备内容并不是他们首要关心的问题；但Amazon像苹果那样，构建了由书籍、应用、视频和音乐组成的生态系统，与设备相配备。此外，Amazon还能利用来自数字内容销售的交叉补贴，把Fire的价格控制在较低水平，这一点是其它不做数字内容销售的平板竞争对手无法做到的。再一次，Bezos在力图把Fire打造成iPad的主要竞争对手的过程中，作了长远的打算。

但他也有输的时候。有谁还记得Amazon Auctions (或称Amapedia)？——Amazon曾尝试打造一个类似于维基百科的、由用户创造内容的产品目录。Bezos还在一些新的尝试上面下了更大的赌注，而它们尚未证明自己的价值。Amazon还把触角伸向了自有品牌的产品、针对多个高端市场建立了专门的电子商务网站、也开始涉足电影和电视制片业务。

或许Bezos最奇怪的赌注是在宇宙飞行上。蓝色起源(Blue Origin)是为数不多的几家为付费客户提供太空旅行服务的创业公司之一。和Amazon一样，这家公司非常注重保密工作，但在去年9月份它突然透露说在一次测试飞行当中坠毁了一架无人驾驶的飞行器原型。这次挫败向人们揭示了蓝色起源团队的进展情况。“因为此前蓝色起源的情况并不为人熟知，因而它所取得的进展增加了它的声誉。”Bigelow Aerospace的高管Mike Gold表示说。在蓝色起源网站上的一则公告里，Bezos表示这次坠机事件“并不是我们任何人想要的，但我们深知其中的艰难。”

在快速变化的科技界保持领先也很困难。Bezos的公司在新的领域投下巨资，他也免不了会遭受批评。进军智能机手或与Netflix竞争的视频流服务可能会是他的下一个举动，但也有可能会是完全出乎意料的东西。Bezos的耐心超乎常人，他希望能创立一家竞争对手无法匹敌的公司。

via
\nEconomist