80后暴风影音副总崔天龙：产品大改版是在浪费别人的青春和生命!

编者按：前不久的暴风影音“老二宣言”发布会让一个不到30岁的暴风影音副总正式走入大众视线。2008年进入暴风的崔天龙，4年时间从产品经理升到副总裁，先后负责了十几条产品线，从产品、研发、运营、采购，甚至广告系统，基本把暴风所有业务线做了一个遍。目前崔天龙负责暴风影音整体产品及在线视频业务。本文中，崔天龙给大家分享了其在暴风5年时间积累的产品观。

想清楚再去做，做好产品前景研究比一切都重要

我3年前就想得很清楚，暴风想做好在线视频这种靠资本驱动的业务，又是一块竞争极度激烈的市场，唯一可行的策略就是把运营效率做到极致，我在内部经常说，暴风其实就做两件事：我负责集约化——用最少的资本获取尽量大的用户规模；销售部负责货币化——把我们拿到的用户规模变现获取收入，再把这些收入拿给我买内容买带宽，获取更大的用户规模。

所以无论对于内容、带宽、运营、产品还是研发，我最关心的就是效率，或者说是集约化的程度，集约化三个字体现到了我们内部的方方面面，包括看起来最不沾边的产品研发部门，我们内部想做任何一个新产品、新功能，是否想清楚了它的前景是最最重要的。没有前景的产品是不负责任的。

什么是产品前景？

这包括产品有哪些目标用户？这些用户用它能干什么？为什么需要它？和竞品相比我们的中短期![]
心竞争力和长期壁垒分别是什么？产品面世后可以实现什么样的预期回报？开发需要多少时间？多少人？运营需要多少资源等等。

把这些想清楚了之后再做产品可以少走很多的弯路，所以我们内部也非常不喜欢“改变”、“改版”，我们只喜欢“改善”、“改进”。而很多产品经理总是希望通过改版来改善产品，这在我看来是非常不可理解的。小改版还可以接受，但一次大改版，意味着前人做出的所有努力都变成了沉默成本，这对公司来说是一个无比巨大的成本。而大多数中国公司又没有完善的流程控制，所以每次大改版的时候，前一个版本的优点几乎是无法继承下来的。于是乎每次改版其实就是从一个70分走到了另一个70分，只是丢掉那30分的位置不同了而已。

所以暴风是不鼓励大改版的。刚做好的一个东西马上要改，只能说明上一个版本在做的时候前景做的太差，没想清楚明白就开干了，那为什么不在前一个版本多花些功夫设计的更好呢？如果产品经理必须要在产品上线后试用产品才能提出问题的话，那么他就不是一个合格的产品经理。合格的产品经理必须具备足够的空间想象力，能够只看前景和需求文档就预估到当前的产品设计面临的最大问题，可以在哪里改进，然后在设计阶段就直接改了，绝对不能等到上线之后再去改版，太浪费资源了。

极力避免错误决策，没有任何事情比浪费别人的青春和生命更可耻！

大多数公司其实和暴风一样，大概都是按照前景规划、产品设计、UE/UI设计、需求分析、技术架构设计、编码、测试、上线部署这个过程做产品。但是最大的区别是，我们会把前景规划和产品设计的时间拉长，真的很长，我个人的期望是尽量占到整个项目周期的三分之一左右，当然，实际上大多数时候都比这个快。

这个阶段每多花一天时间，都可以在后期节省几倍的时间，可能本来不靠谱的项目可以更早做出不做的决策——大幅减少了决策失误导致的损失；也可能本来做到一定程度之后才能想到要改的东西可以一开始就想到并且实施——大幅减少了无效工作的成本，要知道在这个阶段修改需求只是文档中改一行字的成本，如果产品都开始研发了再改，同样是一行字，可就不是几分钟能改完的了。除此之外还有很多情况，总之这样做对整体效率来说是利远大于弊的。

另外需要补充的是产品设计并不是指UI或者UE设计，而是产品本身的架构、体系、核心价值、功能点、使用场景、产品用例等等。这是UI、UE的基础，我很不喜欢做个产品一上来就画设计图或者想UE，连做什么东西、要怎么做都没搞清楚就画界面，很容易跑偏，很可能做了很久之后才发现是个废项目，白干了。这个时候产品经理就是个超级罪人，因为他浪费了整个项目团队中其它所有人的青春和生命，这个世界上没有任何事情比浪费别人的青春和生命更可耻。所以在我的部门，没有经过评审的书面前景文档的项目是绝对不会启动的。

当然，这种做法在一定程度上确实会降低我们产品推出的速度。但我没有办法，因为我的团队规模相对很小，又是后来者，前面一个一个都有钱有市占，我还得用本来就很少的资源去追人家，这种极端的情况决定了我没有资源也没有机会试错，必须在几乎不犯错的前提下把每件事情都做好，否则只要错了一步，慢了一点，人家就追不上了。

我本来是个完美主义者，典型的处女座，我也想试错，我也想把每件事情都做到极致，做到最好，但是这种环境逼得我没办法一切做到最好，只能认真地确认一个东西确实应该做之后再尽量用最优的性价比做到可以接受的底线。所以除了我们最有优势的极速播放、1080P高清、3D、左眼和右耳以外，我对自身产品也有很多不满意的地方。但没办法，人少钱也少，我把这些东西从70分提升到90分带来的效益远远没有把另一个东西从0分做到70分来得多，但成本却是相同的。

于是除了上面几个核心功能以外，为了保证集约化我都是逼着自己不断的把一些事情只做到70分，然后再到另一个收益率更高还很靠谱的地方继续做，以此对冲掉钱少资源少对自身的不利影响。简单的说，就是在保证只做正确的事情的前提下，永远都尽量寻找收益率更高的事情做，还得做对、做好。

我给团队定的四大产品原则中最重要的两条就是“有用”和“持续”，有用就不解释了，持续的意思就是这个东西要尽量有积累效应，只有不断的做这种有积累效应的东西，才能促进长期而稳定的增长。最大化的提升效率。