独家专访丨YC首席运营官谈YC扩张，创业决策以及中国投资人在硅谷

Y Combinator 总部在硅谷山景城一个安静的街区。即使我到那里时已是上午11点，但整个街区却给人一种周末早晨的静谧感。YC 总部所在的建筑只有一层，不大，有着刚好足够100多个创业者挤在里面听课开放空间，和几个会议室，符合“小而美”的特质。

但 Qasar Younis，YC 的 COO， 带着我从那栋建筑出来，穿过马路，说要带我到 YC 最早的办公室坐下时，却给了我一副和“小而美”完全不同的图景。准确的说，他俨然是带我进行了一场快速的时空穿越，让我看到未来 YC 规模会比现在大得多。

“我们已买下了作为我们总部的这栋建筑，旁边这栋白色房子我们也要买下，这样我们在这两栋建筑后就能有一个宽阔的停车场，而不需要像现在这样将车子停在路边。” 他指着我们所站着的马路东侧说。然后，他又指向路西，那里有 YC 最早的办公室，还有 YC 即将在周围陆续租下的办公建筑。

“到那时，你再穿过这条马路时，感觉就真有点像走在大学校园了。”他说。他特别喜欢将 YC 比喻作大学，而将合伙人们比作大学教授。

但走进 YC 最早的办公室，Younis 的描述让时间倒流了一下，能让人看到 10 年前 YC 初创时的样子。

“最早这个房间中间有堵墙，所以 YC 办公空间只有一半这么大。” Younis 说，那个房间大概在 70 平米左右，“其余办公空间属于一家机器人公司。后来他们搬了出去，让我们有更大的空间，但很快我们发现这些空间依然不够。”

尽管 YC 一直在成长，但对扩张毫无顾忌也不过是这几年的事。2013 年，YC 创始人 Paul Graham 还曾公开说，他更喜欢小规模并有紧密感的 YC。但年轻的 Sam Altman（当时29岁） 于 2014 年 2 月接替 Graham 担任 YC 的 CEO 后，YC 看起来就不再担心扩张太快的问题。

今年九月，Altman 在 YC 博客上宣布 YC 会成为一个集团：YC Group。此前的训练营被称为“YC Core”作为 YC Group 下的一个子业务；此外的业务还包括进行种子轮之后投资的 YC Continutiy Fund， 在线创业教育课程 Startup School 和专注于前沿科学研究的 YC Research。

这样不寻常的变化，连同最近《纽约客》关于 Altman 的特写《Sam Altman’s Manifest Destiny》，都引起了争议：一些人从《纽约客》的文章中看出了 Sam Altman 类似 Elon Musk 理想主义天才的一面，以及 YC 作为机构推动更大变革的潜力；但也有不少人觉得《纽约客》描绘出了一个傲慢而又虚张声势的年轻人，他试图将自己包装成有远见的天才，扩张 YC 不过是他迫切获得名声的手段。

在 Younis 身上，你倒不会看到那种傲慢。和他接触过的人都会说他“人很好”。在采访他之前，一个参加了 YC 2016 冬季训练营的创业者告诉我说，创业者在 Demo Day 登台之前都会异常紧张，而 Younis 是那个会给他们讲笑话缓解紧张感的人，而且，他给每个人讲的笑话都不同。

如果说硅谷有着浓重的精英主义文化，那 Younis 身上有明显将他和其他硅谷精英区分开的特质。他出生在巴基斯坦，小学时跟随父母来到美国。你能在他身上看到很多成功移民所有具有的特质：谦和但同时也雄心勃勃，不畏惧困境也不放弃任何一个机会，以及，非常勤奋。

他获得了工程师和 MBA 的学位，在2010年放弃自己在希尔斯控股的工作，卖掉了所有家当搬到硅谷开始创业。他创办的公司 TalkBin 进入了 YC 2011 年的训练营，此后被 Google 收购。2013年，Paul Graham 邀请他加入 YC 成为合伙人; 2015年，他成为 YC 首席运营官。

在这次谈话中，他聊到了对 YC 扩张的理解，驱动他们做出这类决策的原因，也提到了对投资人和创业者的一些建议。对话内容节选如下：

作为YC的COO，你日常工作是什么样的

 在 YC 训练营开营时和不开营时，我的工作非常不一样。

开营时，最重要的一天是星期二。在那一天，我们会有团队见面时间（group offcie time），也就是六七个公司作为一组一起见两名导师，讨论他们现在遇到的问题；而在那天晚上，我们会有一个晚餐，这一期的所有学员都会参加。晚餐上也经常会有大人物过来做演讲。其余时间，我们会有一对一的辅导。这种很像是教授的时间表：你给学生上课，也留出时间让学生到你办公室来讨论一些问题。

不开营时，我的工作大体分成三部分。第一部分是完成那些开营时我们没法做的事，例如更新软件，重新装修我们的办公室以及招聘等等。很像赛车结束比赛进入车库后做的那些维护。

第二部分，是和我们过去训练营中的学员保持联系。我们不是这些初创公司的董事，因为我们投资它们时非常早期。但我们还是会给他们建议，所以我们的角色介于董事和导师之间，只是我们不可能每两个月就和他们见一次。

第三部分是建设 YC 的品牌。作为合伙人，我和我的同事会去不同地方、不同国家来和大家介绍 YC。

从9月开始，YC 有了比较重大的组织架构变动。所以你现在的角色是 YC Group 的首席运营官，还是 YC Core 的首席运营官? 

我两边都做一些，80% 的时间在 YC Core。但 YC 很像创业企业，我们还处于不断尝试中。过去一两年，我们也尝试了不同的组织架构。现在的架构更像是一个集团下设有很独立的业务。

YC 经常给创业者的一个建议是，要足够专注，being lean。这样的变化看起来和这个建议相违背。 

我们想要做的是，每个分支权责特别清晰。例如 Michael Seibel（曾经是Justin.tv 和 Socialcam的创始人）专门负责 YC Core。Ali Rowghani（曾在皮克斯和Twitter做过首席财务官）专注于 YC Continuity Fund，等等。在理想状态下，你可以准确清晰地去衡量我们彼此的权责。

当一个组织变大，组织架构也会发生相应变化。你会看到 Google 从 Erich Schmit 到 Larry Page 时代，再到 Sander Pichai时代，组织结构也一直在调整。

组织结构的变化通常会摆向两种截然不同的方向。

一种是非常垂直的组织结构，例如苹果这种。Tim Cook 是这个团队的领导者，下面一大堆部门负责人需要向他回报，例如设计部负责人，市场部负责人等等。但这种大型公司往往会出现这种情况：下属各个部门变得僵化，想法也变得同质化；但与此同时，这些公司内部可能有着非常多样化的产品。例如通用汽车，它旗下凯迪拉克、别克和欧宝非常不同，但因为负责市场的是同一个团队，他们对不同产品在不同市场做出的市场策略会很类似，这就很糟糕了。

另一种变化是控股集团的形式。Alphabet 就是类似例子，YC 正在尝试的也是类似做法。希尔斯控股也是类似做法，它有20个不同 president，旗下不同组织都有自己的人力资源、市场、品牌等部门。

但作为一家风险投资公司，这样的变化很不常见。

YC 不是一家通常意义上的风险投资公司。我们很大一部分重点是在教育上，而不是风险投资上。

另外，如果你看风险投资的发展历史，的确有小而精的那种模式，例如 Benchmark，只有5个合伙人，只做投资不做服务；但后来也演化出了服务型的 VC，典型例子是 Andreessen Horowitz，它的运作就完全像是一个公司了。

虽然历史上 VC 基本会遵循这两种模式，不是前者就是后者，但 YC 非常不同，我们面对的是非常早期的公司，很多公司看上去都没完全成形，不管我们是否意识到，教育都是我们需要去做的事。所以我才会和你聊天时不停用教授这个比喻。Mark Andreeseen 或 Ron Conway 都不会说自己是教授，但很早以前我们组织还没变大时，就会说PB（Paul Buchheit，Gmail的创造者）就像大学系主任。

所以我们也时不时会想，如果我们真可以像一个大学，那会如何。当然我们不可能完全变成大学的样子，但 YC 还在非常早期，所以也许我们可以走不一样的路，可以更注重我们的教育功能，而不是像传统金融机构那样。 

YC 何时开始考虑进行这种变化的？ 

这类话题是伴随 YC 规模扩大而产生的。我加入这个公司时，团队规模很小，没什么外部投资，每一期学员也更少。所以当时不需要关于组织架构这方面的讨论，我们当时更像 Benchmark 模式。

但后来规模变大，这类谈话也多起来。你当然会希望公司依然小小的，这样每个人的关系能一直保持亲密；但你也会意识到自己的雄心，意识到可以接着往前走。这时必须做出一些改变，不然你的公司会出现问题。

当然，如果直接回答你的问题，可以说这些变化是发生在 Paul Graham 时代过渡到 Sam Altman 时代后发生的。那差不多是 2014 之后。 

Paul Graham 三年前公开说过，更喜欢将 YC 保持在比较小的规模，因为这样彼此关系紧密，导师们也能更好地指导学生 。

对。当你看一期期的训练营，能看到这些变化和不同。

我想另外一个促成这些变化的原因在于，YC 很年轻，很多合伙人和导师也很年轻，例如很多都才 30 刚出头；我们中超过10个人之前都当过CEO，都非常有雄心壮志。所以我们总在想如何让 YC 变得更加了不起。

我不是说 Paul 没有这样的想法。事实上，Paul 做了从0到1的事，是他缔造了YC，非常了不起。

而像我这样的合伙人加入时，我们会意识到这只是一个开始，如何能带领 YC 进入到下一个阶段。因此现在做的这些是 YC 的合理扩张。 

YC 内部会有关于“保持小规模还是扩张”这类争论吗？ 

有争论。事实上我们对很多事都有争论，例如争论到底墙刷什么颜色。但在这个问题上，我们不是争论要让 YC 保持小规模还是扩大的问题。我们都希望 YC 能做大，但问题是，如何去做。没有哪个合伙人会说我希望 YC 回到以前，这种说法就像你已生活在了现代社会，却说你想要回到农业社会因为那会儿生活更简单。如果说得更准确，我们希望 YC 的影响力越来越大。我想这也是任何一个组织正常的成长方式。

如果强调 YC 的教育功能，就会遇到一个事实：教育需要密集的人力资源，导师们得投入大量时间和精力对创业公司进行指导。YC 在这种限制下要如何实现规模化？ 

我们会有更多合伙人。但其实这里没有简单答案，因为扩大到一定程度，的确会有人力上限。

现在每个训练营有 4 个班级，每个班级 30 个创业公司。作为合伙人，我觉得这已是我的极限了。我有时会担心我是不是记得这些公司，以及他们遇到的问题和对我的需要。我得给他们提供强大的支持，他们可以在任何时候给我打电话，所以接到他们电话时我得清楚背景信息和细节。 

但 YC 有别的机构所没有的招募优势。我们是从过往的 YC 学员中招聘的。例如我，Michael Seibel，Sam Altman，我们都曾是 YC 学员。现在我们大概有 2500 名 YC 学员，所以我们有很大余地来从中挑选合适的合伙人。YC 学员已非常了解 YC 是做什么的，整个系统如何运转，他们也不需要有非常多的培训。 所以我们需要扩张时，就可以去看学员中谁曾创建了不错的公司，谁做的不错，谁能符合所有我们的条件。

为什么 YC 需要一个研发部门？ 

研发部门的目标会更长线。事实上，我们一直试图通过投资创业公司来推动世界朝更好方向变化。后来我们也开始投资非盈利机构，这是几年前的事，因为我们知道有些事情私营公司是不会去做的，这个世界需要有非盈利机构去做这些事。因此，扩展到非盈利机构对我们而言是很自然的事，而在这条支线上，做更长线的研究正符合我们的目标。从更广的角度来看，YC 的角色就是要推动创新。 

研发人才通常会选择大学或大公司的研究院。YC 要怎样吸引这些人才？以及 YC 会在这部分进行多少投入？ 

无论是大学还是公司研究院都有其问题所在。学术领域，你会看到现有专家同行审查机制存在问题，而大公司的研究院多少会从公司盈利角度出发想问题的。其实像施乐PARC（施乐Palo Alto研发中心），或贝尔实验室在许多年前就一直在做类似事情。至于投入，具体数额现在还不方面透露，但可以说我们会投入上百亿美元。

对 YC 而言，现在最大的挑战是什么？

是如何依然能保证不断去尝试新的东西。不管是个人还是组织，当你尝试失败都会感到紧张，不想再去尝试了。所以对于YC而言，最大的风险是不再尝试。我会说，你要不断去尝试新的，成功与否倒是次要的。 

如果认为成功与否是次要的，那在做决策时，究竟是什么驱动你的决策呢？

是时间。成功、职业、钱，或来自你周围人的压力，都不是帮你做出最好决定的依据。最重要的是时间，因为时间最最稀缺。 

我一直对时间流逝有一种深深恐惧感，很早就意识到时间是一种我们无法再获得的资源。我现在三十出头，如果算一下剩下的生命也只有400多个月了。如果你不觉得这一点让人震惊的话，你可以拿一个罐子投入 400 多个硬币，每个月取出一个，这会让你有更直观的感受。

所以我人生中的决定，即使不是全部的话，也大部分都和对时间的紧迫感有关。

我在 20 岁刚出头时，想创业，也想去这个广阔的世界走走。我选择了到世界各地去旅行。那段时间我去了 40 多个国家，比我当时认识的任何同龄人都要多。多年后，也是在这个房间里，我和 Paul Graham 聊到很多创始人非常年轻的话题。我说，我第一次创业在25岁，真希望我第一次创业能在二十一二岁，这样我 30 岁左右时可以开始我第二次创业。Paul 问，你二十一二岁时在做什么？我说当时我是一个程序员，满世界旅行。他问，你是否后悔？我有点事后诸葛亮的说，不，因为我现在责任更多，再没法满世界旅行了。

所以对我而言，思考问题很重要的一个角度是，你现在能做什么。无论你现在多少岁，都是你这辈子接下来最年轻的时刻了。 

对很多人而言，即使意识到时间紧迫，想清楚应该干什么也不容易。

让我来做个假设。比方你27岁，大学专业是市场营销，在硅谷一个有着 100 多名雇员的科技公司工作并且是市场销售经理。你不喜欢这个工作，也不喜欢市场营销，你会怎么做？

大多数人会说，理性的做法是我还得好好工作，在这个公司得到一个更好职位，这样也许我就可以跳槽到另一个大公司；或如果我市场销售做的很出色，老板会让我尝试做一下人力资源或转岗到别的部门。

但我不相信这一切会发生，我觉得你就该辞职。当然辞职前你得先存够钱，别让自己陷入糟糕的财务困境中，然后做你最想做的事。例如想要做产品工程师，那就开始学这方面的技能。没有什么更好的时机，最好的时机就是现在，次好的是明天。 

你提到的人们不知道自己要做什么。其实我觉得不是人们不知道自己要做什么，只是他们不想要为了达到目标而去走那条更艰难的路。保持现状最容易，因为你不需要做任何改变，但我想你最好现在就痛苦点做出改变。 

我想讲一下我伯父的故事，他是我们家族第一个来美国的人。他在 1970 年代用学生签证到美国来读工程学，然后又读了MBA，毕业时同时拿到了通用电器和通用汽车的 offer，但他选择去了密歇根的通用汽车。他还资助了他的弟弟，也就是我的父亲，到美国来读书。

1980年代末，我的伯父快50岁了，已在通用汽车工作了18年。在帮助我父亲和我们全家移民美国的法律文书时，他发现自己对法律非常感兴趣。于是他开始学习法律，还辞去了不错的工作，在50岁时他通过了律师执业考试，然后开了一家律所。这相当令人吃惊，也令人佩服。最近我去密歇根时还问他这个决定是不是好决定？他说这是我这辈子最好的决定。

因为有我伯父这个例子，当一些 30 岁还不到的 Google 员工跑来和我抱怨，说他们不喜欢做程序员，只是为了赚钱或家庭压力才做这份工作时，我想他们没意识到，他们有比我伯父更多时间去做出改变，去做他们最喜欢做的事情。

我当时也是存钱后辞职创业的。当时我在芝加哥，想来硅谷创办自己的公司却没有钱。所以我算了一下一年生活费需要多少，然后存了一年的钱，卖掉在芝加哥的家当，开车来到这里。当时我在这里认识的人不到 5 个，简直是移民中的移民。我在 Craiglist 上找到了月租金只要 450 美元的车库，这是我能找到的最便宜的。我对自己说，你身上只有万把块钱，一年内你必须把创始团队建立起来，有一个靠谱的创业想法并获得融资。如果做不到这一点，就只能重新回到大公司接着赚钱存钱重头再来。这些都很实际。 

对于那些决定冒险创业的年轻人，你会有什么忠告吗？

如果你已在大学里了，那就该完成学业，不要辍学创业。这是我的个人观点。

首先，大学里有很多可学，只要想学就能在那学到很多东西；

其次，就像我刚才说的时间流逝的问题，你一生只可能有一次十八到二十四岁。这个年龄特殊，当你身边都是同龄人时你能从他们那里学到很多东西，并建立起深厚的关系，无论是个人关系还是职业关系。而且，很可能大学时的同学和朋友会成为你很好的创业伙伴。

Mark Adnressen 和我有很类似想法。他也说过，大学毕业后在一个高速成长的公司工作一两年，快速学习，然后辞职，这时是非常好的创业时间点。因为你足够年轻，没有家庭负担，因此可以去冒险。你那会儿也不需要太多钱，但你同时也已有了一些经验和人脉，这些经验和人脉是你在十八九岁时没有的。 

对于你个人而言，生命中剩下的 400 多个月会有什么计划？ 

其实我也不知道未来我会再做些什么。我非常想做一番大事业，我也很有进取心。无论如何，我都要持续不断扩展自己的广度，这包括不断学习。现在这个阶段，我努力做一个非常优秀的投资人，成为这个创业社区中更好的一员；我也要做出更多有价值的事，例如对身边的人产生有益的影响力，或对这个产业做有益的推动，甚至对整个经济产生有益的影响。我每周甚至每天都会想，接下来有什么可做。

在硅谷，现在有越来越多中国投资人。你有什么建议给他们吗？ 

我想对于所有外来的投资人，不光光是中国投资人，都会发现，硅谷投资圈是小而紧密的一个圈子，外来者进入这个圈子都会遇到问题。

这是小圈子本身的问题。通常当小圈子群体有外来者进入时，就会发生紧张关系，因为外来者事实上让这个小圈子的博弈变复杂了，所以小圈子内部的人不喜欢。

我在这个小圈子里，所以我知道必须寻求很好的口碑，我会希望这个圈子里不管是谁都对我持有正面看法，认为我工作勤奋为人友善。这个小圈子也有一些约定俗成的做法，例如圈子里的很多人会知道什么情况下适合彼此介绍手中的案子，或知道 term sheet 怎样比较合适。但外来者不一定知道这些，他们会更加公事公办，或为了促成 deal 更激进一些。其实这有点类似西方商人去日本和中国这些东方国家做生意时产生的摩擦。在硅谷也一样，只是角色反过来了。

所以说到建议，一个是，要意识到不同地区的确有不同文化，这些文化会导致不同做法，但这并不一定意味着这些做法背后是有敌意的。

另外一个是，得意识到硅谷的生态是建立在长时间深厚关系上的，而且已有了一些既定做法。为了赢得 deal，每个人都需要了解这些做法。而且更重要的是，你也需要思考如何建立起长时间的关系，因为你在这里会不断遇到同样的人。

关于作者：徐涛，36Kr 在硅谷的创新观察者和写作者。如果你想问 Qasar Younis 一些问题 ，也可以发到我的邮箱：xutao@36kr.com，我会帮你提问。