Oyster倒下了，订阅模式的真正奥义是什么？

就在昨天， Oyster 宣布将关闭服务 。并且，包括创始人、CEO 在内的部分成员将加入 Google——创始人的出走通常意味着，这一家创业公司是真的失败了。

Oyster 曾被誉为图书界的 Netflix，它用订阅式服务的模式做手机端的电子书阅读。这家公司更有意思的地方似乎在订阅式服务上，而不是电子书阅读——所以，虽然不知道这家公司突然猝死的真实原因到底是什么，但这件事最先让我思考的，是订阅模式本身。

“订阅” 的魅力

如果你观察下大批的女性服装租赁平台就会发现，共享经济在 “衣服”、“包包” 这类非消耗品类上，常常跟订阅式服务强绑定在一起。这种订阅式服务 + 共享经济的好处是：共享经济让你不再 “拥有” 衣服的所有权，同时给予你此前难以想象的丰富使用权，而订阅式服务则依据消费者的需求情况，使用户换取这种丰富使用权的代价降到最小——当我每个月消费的产品足够多的时候，均摊在每次消费上的边际成本是越来越低的。

所以，订阅式服务的第一个魅力在于，它是共享经济在很大一部分服务品类上的一种很好的标配模式。

但如果我们只单独考虑订阅式服务本身的话，这种模式最根本的改变还在于买卖双方的商业逻辑。拿软件来说，以前的软件是按套装来卖，一个碟子包装好邮给用户，用户收到光碟后，双方关系就中断了；而如今大批 SaaS 公司则是让用户以时间维度来订阅某种软件服务，他们不做一刀子买卖，转为在每个月里都为用户提供更好的服务，以防止用户取消订阅。

这种商业逻辑最大的差异体现在，公司会更专注于服务质量上，而这对提供产品的公司和被服务的用户来说都有好处：

• 用户：1、订阅模式定期把他们和最好的品牌、产品和他们所爱的服务联系起来。产品质量和体验都会因为用户拥有主动权而提高。如果用户不喜欢这个产品，他们可以在任何时候取消订阅；2、当有了最好的品牌、产品和服务时，用户规律性的消费需求可以通过最简单高效的方式得到满足，不再需要每次都进行重复性的支付动作，也不用花费太多的选择成本。
• 公司：1、不用花费非常多的精力去考虑如何获取新用户了——这件事通常很难，而相对简单一点的事情是思考如何留住老用户，并持续为他们产生更高的价值。聚焦在用户留存率和转化率的同时也能为公司带来更好的投资回报率；2、商家可以更好地预测对原材料的需求，从根本上解决了库存的问题。所以，收益也是可预测的。最终，所有事务都会更加智能和快速。饱受库存积压折磨的服装业是最好的例子。

图书消费为什么行不通？

订阅的魅力如此强大，Oyster 通过订阅式服务做电子书阅读这件事一开始看起来也很美：

当你每月只需支付一定的费用，就可以畅所欲 “读” 的时候，阅读权限的开放会让你开始思考要 “读什么书”，而不是 “买什么书”。这种变化或许很微妙，但却很重要，因为这正是实体书店和图书馆自然吸引读者的地方——在那些地方，有偌大一个书籍的世界等待你去发现和探索，这种快感是无可比拟的。并且，当所有人都享有同一个图书库、并且对这些图书触手可及时，他们更有可能读到同一本书并由此展开互动，而不会因为需要额外寻找、购买某本书而抑制、延后了这种互动。

通过打开阅读权限这件事，用户在图书发现和图书消费上的数据应该会更加真实，因为这时用户的动作是在一个相对自由的环境里做出来的，不受其他因素的影响。而这些更加真实的数据，能给读书社区里的用户关系和阅读粘性上带来帮助。

但具体在图书消费的现实情况里，这种模式其实埋着挺多坑的：

1、首先，最主要的一个问题在于，读书还是一件相对严肃的事情，它的需求相对较弱，不像那些常规性的娱乐消费活动，比如看电影。做这种严肃阅读的时候，对用户来说，拥有更大的阅读权限其实没有那么大的魅力，真要安静看书的话每个月本来也看不了多少本，成本跟单本支付的差别不大。

2、单本支付的电子书阅读几乎都有试读再付费的功能，而书这种商品，通过试读是一定能判断你是否真的想购买。认真看书的人决定看一本书的时候，比看一场电影要严谨得多，他们在读书前是乐于、也必须去付出消费前的选择成本的——订阅模式可以方便简单抹去选择成本的优点在这里很难体现出来。

3、订阅式的图书消费有自己的限制：出版社们授权给 OYSTER 提供包月订阅的书，都不会是最新的。新书冲量的时候当然要留着卖了，直接给用户包月订阅太亏了。另外，零售可以做一些新书预售，订阅不行。

因此，订阅模式可以让 Netflix 把看电影的潜力充分挖掘出来，但图书消费恐怕不行。那为什么在国内，很多做阅读内容的平台，用户包月付费的比例反而还挺高的呢？我的一个猜测是，国内大部分用户普遍喜欢阅读的是网络文学，而网络文学的娱乐性更大一点，在更接近于消磨时间的场景下，图书消费和电影消费的气质会更贴近一点。

订阅式的真正奥义不在于包月

当 Oyster 在今年四月份推出和亚马逊对标的 电子书零售业务 （也就是单本付费）时，这种模式或许就已经遭到了公司的动摇。

而对比上文提到的订阅式的魅力，Oyster 的倒下不禁让人开始思考，这种模式真正的核心究竟是什么？

我觉得，订阅模式在图书消费上的问题反映出了包月并不代表着真正的订阅式服务。

订阅式服务最重要的一点衡量标准也许是，包月的方式是否真的改善了消费链条中间的环节（比如减少服装库存和季节浮动因素），对两端的消费者和生产方有没有起到一个更好的匹配作用，并且，生产方有没有因此提高效率、降低成本，和消费端有没有因此享受到更好的服务一样重要。如果包月做到了这点，应该才能被称之为订阅式服务，否则，包月也还是包月而已。

具体到 Oyster 的例子来说，图书的消费跟生产者挂钩很紧密，一本书你会不会愿意读，跟作者是谁关系很大。当平台用订阅模式为用户提供图书消费的时候，作为生产端（也就是作者）来说：如果我是一个非常有人气的作者，平台因为我获得的用户，他们所支付的月费其实并没有最大程度的转化给我，而有一部分是交给了其他作者。相比于单本购买的模式，作者的价值没有完全得到体现，生产方和消费端的匹配也不如单本购买来得明显。

从这点来说，如果做的是针对某个作者的订阅，而且订阅的商品是有生产成本的实体书而非电子书，这时候的订阅或许就可以真正被称之为 “订阅式服务”，而不仅仅只是 “包月”——因为这样一来，作者需要为读者写出质量更高更受喜爱的图书，读者支付的固定月份也能更多的落入作者口袋中，中间的匹配关系显然更紧密了。

当然，这些想法或许也不一定正确。比如有一个想不通的问题是，现在做得这么成功的 Netflix，它的订阅模式能算上真正改善了电影消费链条吗，它为生产端提供效率的改进体现在哪里？

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图片来自于网络

原创文章，作者：Retric

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