给想去创业公司的外企人3 - 快速进行转型

我之前在外企工作时，公司里有一门培训课程叫做“the first 90 days on a new role”,培训经理们如何在新上任之后的头三个月中完成角色转变。主要建议在于先了解生意和人，并不急于做出任何重要决定。

进入一家创业公司，转型会有一些艰难。因为公司运作节奏很快，在最初的短时间里，新成员就要像一名在这个团队已经呆了很久的老兵一样融入团队，并且尽早独挡一面，证明自己可以为团队带来重要价值。

我在这个过程中犯过不少错误。如果有第二次机会，我会在下面几个方面做得更好。

 
\n1、
\n做好对工作负全责的心理准备

如果不能做到这点，那就不是一个合格的创业公司成员。

进入创业公司后，你很快就会发现，你是公司里最熟悉某一方面的人。如果老板问你某一方面事情的进展，他就是希望你来回答，并且由你来全权负责结果。这和大公司永远指望上级来负责，互相推诿的情况很不同。

我个人的感受是，创业公司对员工的责任心要求比大公司的大得多。之前有外企的朋友和我讨论过这一点，当时我们认为是创业公司面临的市场环境恶劣，也不够人性化，所以给员工的压力大。不过我现在的看法有不同。创业公司队伍精简，每一个成员都在独挡一面，在他负责的事情上有最终话语权。在这种情况下，除了你，没有人负全责。

2、
\n不要吝于和团队分享不成熟的计划

你也许已经习惯了大公司里用几个月琢磨一个方案，不到被老板修改十几遍，近乎完美的那一刻不拿出来演示。

我在加入创业公司的最初一段时间也花了不少时间在制定方案上。这种做法的问题在于，创业公司需要的不是“完美”的方案，而看到问题立刻着手解决，一边干一边调整计划。我记得有一次CEO在邮件中说道“我们总是说得太多。要先做，积累经验，再进行规范”。

向团队分享计划不成熟的计划，也是和团队保持齐头并进的一种姿态，以及获取信任的一种方式。在一个高速运转，灵活机动的团队中，慢条斯理不是一种合适的工作方式，此外，在就自己的方案进行展示的过程中，总能从团队成员的建议里得到些灵感，不能等到方案完成之后发现你做的并不是团队期待的。

3、
\n花很多的时间了解用户

回忆一下大公司的做法——除了市场部的某些员工能够定期在访谈小房间里听几个消费者聊聊他们的产品，其他部门的员工很少有意识接触用户；这是因为一方面大公司各部门分工明确，二是处于庞大运作系统中的人，对因为不了解用户而给企业带来的损失并不敏感。

但是在创业公司，情况很不一样。产品的用户体验、口碑瞬间决定企业生死。面对这个残酷的现实，不管你加入创业公司做什么，都必须了解，在自己负责的那一方面，能为改进用户体验做什么。

我在加入所在的创业公司后，犯的最严重的错误是既没有花时间了解用户，也没有说服管理层重视用户意见的搜集。直接后果就是近乎一年，本该由市场部牵头来做的用户调研体系始终没有建立起来。整个生意都在为此买单。

4、
\n时刻注意储备人才

 这一条在我刚加入创业公司时并未意识到。所以当我火急火燎必须要在一个月内招到一名团队成员的时候，顿时一筹莫展。

创业公司招聘到合适的人比想象的要困难多。对员工的能力要求高，但是往往又无法在雇主品牌和薪水上与同行业的大企业竞争。因为在招聘上投入的资源有限，不太可能发起规模较大的校园招聘或者猎头行动。这种情况下， 要快速招到心仪的人是几乎不可能的。

面对这些限制，创业团队必须时刻留意是否有合适的人能够加入团队。用多种办法进行招聘，比如朋友推荐、求职网站、微博发布信息等。如果等到发现缺人的时候再手忙脚乱招人，那就来不及啦！