【创业者说】蔬东坡CEO罗明：生鲜电商目前还处于盈利的前夜

编者按：本文作者为蔬东坡CEO罗明，蔬东坡是一家做农产品生鲜供应链ERP的企业，目前覆盖了农产品生鲜供应链几种主流的形态。

生鲜B2B已经进入后期，一个商业模式的兴起，起先总是群雄角逐，热闹非凡；在相互攻伐，兼并之后有人活了下来，有人黯然离场。时至今日，大部分人听到生鲜B2B都唏嘘感叹，有人制造危言说老大根基不保；老二老三相继转型寻找其他出路。  

经过几轮洗礼，目前从事生鲜B2B的企业有了几条明确的出路，走过了之前的彷徨期：

第一，老大继续保持老大地位，在寻求更多的资本加上内部的自我优化打磨等待时机；

第二，有人转型做大B生意，抛弃不盈利的中小个体配送；

第三，重模式无法承接，开始转型做SAAS或者做平台；

第四，有人开始往上游深耕做品牌农产品。 

这两年蔬东坡服务了不少农产品B2B传统商贸企业和创业者，对于整个农产品供应链的商业价值探索一直在深入，农产品流通是一个万亿级的市场，其中信息化是大几百亿的增量市场。在这场信息化改造过程中，如何缩短供应链层级；如何提高供应链效率都是值得深入研究的课题。今天想跟大家分享的也是我们实际操作过程中遇到的实际问题。 

1.关于用SaaS还是Software的几点思考

以前我们内部有一个争论，是否用一种通用的SaaS产品去解决农产品生鲜的流通问题。 

无论是SaaS还是Software商业本质都是帮助客户解决问题，带来价值并且最终让客户持续付费。从成本结构上来看，SaaS和Software还是有本质不同。SaaS提供的往往是标准化的服务，可以快速大规模扩张，而Software则有一定的交付实施周期。 从维护成本来讲SaaS比Software也要低一些。之所以资本追捧SaaS很大原因也是由于其可观的ROI。 但是也不是绝对，一家客户愿意付费的Software公司比一家没有付费意愿的SaaS公司ROI要强太多。  

最终我们选择取其中，用SaaS解决中小商贸企业的流通问题；去改造更强大，更复杂的供应链，贴近国内实际情况。 

2.农产品生鲜供应链的独特性

生鲜B2B 供应链管理其实是一个巨大体量的市场。全国从事农贸流通生意的商贸公司团体体量数以十万计。如果都用上一套订单，仓配，配送系统无疑会让现在的流通生意变得更高效成本更低。 

生鲜B2B SaaS本质上是一套订货系统，再带上了一些特殊的流程控制；譬如前置订单和后置订单，快仓快车以及特殊的损耗等等。其本质目的是把冗长的生鲜流通环节描述清楚并且把关键环节管控到位。适配B2B订货的SaaS产品有很多，譬如易订货，订货宝，微盟，有赞等等。 

每一种B2B贸易都有其特殊性，归结起来标准品譬如快消，汽配五金等等是一类，可以用几乎类似的产品结构来描述，这就是易订货，订货宝的天下。生鲜，家纺，工业原材料等非标品的B2B贸易就有行业特有的行业属性，所以非标品的B2B产品并不是一套标准的订单SaaS能够拿得下来的。 

生鲜B2B订货SaaS实际上是供应链管理的雏形；供应链管理在零售快消，电子产品领域已经是非常成熟的概念。一家优秀的商超或者一家比较好的电子产品制造企业都是在供应链上做到极致的企业。Tim Cook推从的一本书《Competing Against Time》把供应链上升到了一个战略的高度。农产品流通的供应链也不乏做得非常优秀的企业，像国内的海底捞，永辉国外的Dole，KFC。只是国内的生鲜供应链管理层级太多，环节上从业者素质参差不齐；再加上后端分散，社会关系复杂等因素；导致流通环节上的绝大多数从业者还无法深耕供应链。 

把生鲜农产品原材料流通环节上的从业者分类大概可以分为几类。 

第一类，中小个体户，送菜佬

这类群体主要周转与城市一二级市场与中小餐厅，机关食堂，以及社区菜店之间。营业规模比较小，每年不超过3000万；一般为上了年纪的老人，每天挣一两百元维持生计。做得好的每年有百来万利润，一般为家族制经营，依靠大客户和关系户长期生存；家里有几辆金杯或者一两辆卡车，雇用不超过10个工人分拣打包运输。这类人群依靠批发市场生存，一般为批发市场的长期坐商；跟批发市场经营者已经形成长期稳定的生态，他们不会上升到产地源头去订货；一般是从开大卡车的产地经纪人手里拿货。他们依靠低买高卖赚取差价，有强烈的市场洞察力，一般有丰厚的利润；有时候也会租一个冷库屯点货，错开价格峰谷赚取巨额利润。 

第二类，大型农商贸公司，食品加工企业

这类企业有很强的供应链管理能力，经过长期的经营已经在某一个或者某几个品类掌握了垄断定价权。他们的上游供货商是大型的农业种植基地，有的自己有大面的种植基地或者合作产业带。下游是大型企业，譬如大型品牌连锁企业，大型商超以及高端餐饮客户。 

这类企业很多是国有企业譬如首农集团，中粮等等。另一部分是经过多年小商贸生意逐渐积累做大最终形成的农产品集团，譬如望家欢。  

除了商贸公司还有一大批是大型的农产品食品加工企业。他们完全掌握自己的供应链。譬如恰恰集团，雀巢咖啡等等能够把某几个单品的农产品生鲜原材料供应完全把持，他们的业绩甚至能够直接影响期货指数。 

第三类，农业经纪人和农业合作社

农业经纪人是中国农产品的独特存在。这部分人是整个链条链接的关键环节。对上游他们负责和合作社以及当地种植养殖农户搞好关系去收货，品控；对下游负责对接城市销地的出货。由于国内特殊业态，农产品后端生产大部分的产量还是来源于分散的农户。

作为法人主体的企业很难直接和最终端的农民打交道，虽然有一些规则，手段可以管控农民的生产经营行为，但是带来的成本损耗实际上还不如把这些负责的事情交给经纪人去做。 农业经纪人掌握收购端的定价权，为了获得更高的利润，一般会同行之间商量收购价格，联合向农户压价。大多数农产品不具备长期储备属性，收割了就得销售，不然会烂在地里面，所以没有太强的议价权。 

农业合作社一般是当地的种植、养殖大户，以他们为中心牵头做起来的当地农业生产联盟。农业合作社是当地的地头蛇，不过他们一般不掌握农产品的定价权。 

第四类，批发市场的经营者

批发市场的经营者是一个很尴尬的角色。农批市场大多数是政策划地，政府补助。以前只要能够通过政府划分一块地，批发市场经营者只要招商把市场盘活，收取房租管理费，就能获得长期稳定性的营收。而且批发市场都有一定地域规划，社会属性居多，不存在太大竞争。最近几年房地产发展疯狂，政府有强烈的欲望，把以前在市内的批发市场迁移到郊区。另一方面原因也是由于批发市场脏乱差影响市容市貌以及造成交通拥堵。 

最近几年批发市场向外规划的趋势尤其明显，大多数城市都提出了类似的规划；北京已经迁移了好几座批发市场。随之而来的问题是，区域内的消费者上批发市场采购更加困难了，以前一座批发市场覆盖的半径大概10公里左右， 一旦搬迁采购距离有可能超过30公里了。 这就诞生了电商配送的机会。有一些有超前意识的批发市场经营者已经开始推行统仓统配，联合手底下商户做配送了。 

分析以上几个维度，我们再来看农产品生鲜信息化的问题。也就是政府一直鼓励推行的互联网+流通问题。 

第一类企业，也就是中小配送个体商贸公司，送菜佬这一批从业者。从基数来讲，绝对是最大的，也是金字塔底层的一批商户。毫无疑问，用SaaS软件搭建一套在线订货系统，打造自己的流通品牌是最合理的。也是目前业内很多互联网公司所要改革的对象。蔬东坡目前有几百家中小农产品商贸公司客户，也有一些做得非常不错的。总体来讲，SaaS能帮助他们解决一部分问题，但是对于规模太小的商贸公司，有时候手工效率都要比系统效率高很多。有很多中小配送商IT化觉悟很低，不会觉得一套信息化系统能够给自己的经营带来多大价值。 

总体趋势，中小商贸配送的业态会慢慢被兼并取代形成大型商贸企业。有先进生产力，效率更高，IT化更完整的中小配送公司会在兼并战中取胜。 

从创业的视角来看，用标准化SaaS去搏击这一部分用户是好的，一旦形成规模，后期收益比较可观。但依然是SaaS行业的通病，搏击中小B，BD成本过高；重复付费欲望不强烈；市场培养需要时间再就是存活率堪忧。 总体来讲ROI是一个谜，整个SaaS生命周期能否赚到足以支撑公司发展的利润并不确定。 

实际上农产品生鲜流通信息化，远远不止个体商贸公司对中小餐厅配送这么窄的面。以上除了第一类从业者，其他从业者都是整个生态链里头重要的一环。每一个环节都需要供应链系统作为支撑。而每一个环节都无法被迅速取代掉。 

供应链有专业的名词叫SCM，之所以称之为供应链ERP，是因为农产品生鲜这个类目的供应链还处于初级阶段，更像一套企业生产流通管理的ERP。 

整个农产品流通有几类比较成熟的供应链体系：

其一，以大型农商贸公司为代表的供应链；这种供应链，本质上是管理多个SKU与多个商户之间的订单关系；中间涉及到多个仓库的合理布置和建设，智能物流规划等等。其实除了某些分拣，称重的特殊环节；其它和标准的零售企业供应链是一样的。

其二，大型餐饮企业的供应链，譬如海底捞，KFC等等。这类企业供应链管理除了适配进销存之外，更重要的是追求智能化。也就是需要打通后端供应中间生产和前端消费之间的数据关系，做到根据消费量来智能预测后端采购量的目的，当然这个难度很大。

其三，大型食品生产加工企业的供应链，实际上是一套完整的ERP系统，譬如伊利，能够管控收购奶源到每一批奶的销售情况，有助于精确控制成本。 

以上几种国内外做得好的有很多，代表性的SAP,Oracle等等，价格也及其昂贵，只有大公司才用得起。 

针对上面提到的第三类经纪人和第四类批发市场的供应链改造才刚刚开始，没有成熟的体系，杂乱。但实际上，这两类业态是最需要供应链体系去做改造升级的。 

经纪人和农业合作社实际上是一个非常流畅的供应链实体。宏观层面体现为一个一个的产业带。中国农业生产分散又相对集中，对于大宗品类来说一般一个种植或者养殖产业带覆盖500公里范围内的消费圈。 

拿鸡蛋为例，湘西北的80%鸡蛋供应来自于A县，整个县有1500万羽鸡的供应量，分散在数千个养殖户手里；B集团之前是一家做养殖饲料的企业，负责整个县绝大多数的养鸡饲料供应和鸡蛋的收购。也是这个品类在当地最大的经纪人。如何去管理手上上千个农户的养殖，收购，品控；如何优化运输，仓储效率降低成本，如何对外扩大销路是摆在B集团面前最实际的问题。B集团每年鸡蛋销售额有上亿，但是算下来利润才几百万。这里面可以优化的空间是很大的。与此类似的产业带，在全国范围起码有超过3000个，大多以粗犷的方式经营。 

业内有像一亩田类似的企业，去解决产业链经纪人和销地对接的问题，是有很大价值。但是产销不均衡有时候不是由于信息闭塞导致的，有些季节农产品整体性的丰产，或者恶劣天气的导致的物流阻隔都会使农产品产销关系失衡。而经纪人如何控制整个产业带的生产，品控，物流交付，并且做品牌化包装会是解决源头问题的有效途径。 

批发市场的供应链改造，是摆在很多批发市场经营者手上比较棘手的问题。批发市场外迁之后，做同城蔬菜配送机会越来越大。自己做又干扰了手底下商户的生意，做一个批发市场电商平台又无法解决打包交付问题。最近有不少敢于变革的批发市场经营者实际上已经在行动了。 

适配批发市场改造的方式有很多种，效果最好的要属统仓统配。批发市场牵头搭建电商平台，手底下商户入驻，批发市场运营方解决物流交付，现金结算，把控服务品质。入驻商户只需要负责打包分拣问题，并把订单投递到批发市场的公共物流区域就行。这样带来的是三方收益，消费者享受到了有保障的配送服务，批发市场掌握了现金流水并且沉淀了数据，入驻商户又开拓了客户范围。 

统仓统配做得比较不错有不少，譬如北京进口果品市场翠鲜缘。实现统仓统配的改造基于批发市场经营者对入驻商户有强烈的把控力。 

以上是半年内我们对整个农产品生鲜流通行业的一些新的思考。当然行业也在不断变革，拥抱变化才能更贴合市场实际情况，创造价值。 

生鲜电商目前还处于盈利的前一夜，但是大部分做线下的人是盈利的。对于所有从事生鲜商贸流通行业的从业者，深耕供应链，一点一点积累才能取得不错的效果，有时候慢就是快。

原题目为《从生鲜B2B+SAAS到供应链ERP》