高德创始人成从武：不敢花投资人钱的CEO不称职

编者按：本文来源于微信公众号“山行资本”（ID：Hike-Capital），授权36氪发布。内容来源为高德地图创始人成从武先生在山行资本系列活动"Hiker说"上的演讲，他笑言已隐退江湖，但看多了武侠小说的我们都知道，一般说隐退江湖的都是绝世高手。 

成从武创办高德时，移动互联网还在萌芽阶段，投资环境也远不如今天发达。放在今天的创业环境下，高德地图能运用的资本杠杆会更充分，这样拥有高质量产品的标的也许会拿钱拿到手软。 

成从武先生这样一位经历过残酷激烈互联网战争的领军者，他的分享夹杂了人生智慧与感悟，不容错过。 

成从武，高徳地图创始人、CEO特别顾问

TA说：

创业者如果有好心态，就要尽力把投资人钱花出去，移动互联网要打仗，想清楚了后，如果不敢花钱，花不好钱，就不称职。

这个时代不是钱最重要，是时间最重要。你拿了钱是要争取时间，然后也争取空间。

战略是什么东西？是把握一个行业发展的趋势，是一个长远宏观的东西。一个CEO要没有格局，没有把握一个行业趋势的能力，你从一开始做事情，就输给趋势了，那你还有什么前途，是不可能（成功）的。

移动互联网一个很重要的现象劣币驱逐良币。

演讲分享：

大家好，很高兴跟大家交流。其实我这个人已经是退出江湖了，应该说消失了。（笑）

徐诗邀请我跟大家分享交流一下，我在想今天来跟大家交流分享是不是非常合适宜，因为我们过去做的一些事跟现在又有很大的区别和不一样了。可能已经过时了，现在互联网和移动互联网我的感觉飞速发展，变化太快。过去成功的一些案例，做了一些选择决策，到今天不一定适用，让我来跟大家讲讲包括战略，包括投资人的钱怎么用。

在座的还是蛮幸运，过去我们创业的时候没人跟我们投钱，那个年代没有风投，没有资本市场的环境，都是白手起家，也没有人投钱，今天不知道明天在哪里，都没有把投资人的钱怎么用好，怎么花好的概念。出这么一个命题，说明你们都拿到投资人的钱，还想着怎么把投资人的钱花好，有这样一个环境，所以非常羡慕你们。

话说回来，怎么花好投资人的钱，或者公司怎么定好战略，这确实是每一位面临的重要话题。

但是我现在想问你们，拿到投资人的钱，谁特别敢花投资人的钱？有的举手我看看。我特别想告诉你们为什么要问这个问题。

你们在座的每一位都敢吗，还是大部分，还是少部分？或者不敢的举手。这么说吧，很多问题我不想明白我就不花，想明白了我再花，想明白了，你们真敢花吗？

实际上这就是一个很有争议的问题，创业者如果有好心态，就要尽力把投资人钱花出去，移动互联网要打仗，CEO将战略定好就要花钱，如果不敢花钱，花不好钱，就不称职。有可能你会失误，有可能你会错，但是移动互联网很多的成功是通过试错而来的。

如果现在大家设一个前提说我想明白每一步怎么花钱才把这个钱花出去，这个CEO起码不是我认为的那个称职的CEO。至于说你敢花，很简单了，跟投资人去商，而且你要说服投资人把这笔钱花出去，这是一个心态问题。

因为我是经历过，跟一些大的公司打过大的战役的人，你要知道移动互联网一个很重要的现象是劣币驱逐良币。

我相信每个人的素质，专业知识，职业条件肯定都非常好，不然你们不可能出来创业，也不可能拿投资人的钱，投资人也不可能把钱给你们。我想这些条件你们都具备，但是时机一慢，你觉得你做的产品，你的服务，甚至你的技术都很牛，你老说我要做一个最好的产品推向市场，可是在你没把你所认为最好的东西推出去的时候，市场上已经有很多劣币在流通，在服务，在被别人用，那时候等你把好产品拿出来的时候，大家不认识了。

移动互联网的应用切换的成本非常低，你不好用我就换一个，高德地图不好用，我换百度，百度地图不好用我就腾讯，腾讯地图不好用我用搜狗，搜狗地图不好用我再用高德地图，就这么简单。

所以你怎么知道你做的东西是最好的呢，如果是这个劣币已经把你的东西驱逐出去，全是劣币，你这个好的投向市场有什么用呢？所以你们要知道在这个时代不是钱最重要，是时间最重要。你拿了钱是要争取时间，然后也争取空间。

大家都知道跑马圈地，圈什么？

圈你的市场份额，占领空间，最后才是你的价值。如果大家没有对这样一个问题进行深刻的思考，纠结投资人的钱我用不用，投资人把钱给你干吗，他给你就是花的嘛。你没有本事花出去，我觉得本事不是你怎么挣钱，真的有本事是怎么花钱，是怎么花出去，CEO不敢花钱还谈什么挣钱。

经济学就是研究稀缺，因为稀缺才需要你的这些企业家配置资源，配置资源就是干吗，把黄金埋到地下再挖出来增值，或者说等增了值再挖出来。你拿了钱要花出去，花了之后让它增值。什么叫增值？大家以后把钱花出去，现金流，利润要好起来，这个过程非常漫长的。

如果你急功近利，说投资人的钱出去，就为短期现金流好起来，很快赢利，赢利了给投资人一个交代，如果是这样一个闭环思维考虑问题，我觉得成功的可能性不大。本质上来说，CEO要有远见，你要把钱花出去要做出价值来。你做不出来价值，你纠结这个财务报表的指标，这也是很短视的CEO。

凡是追求急功近利短期的，销售指标、财务指标的公司一般成功不了。有公司换了几任CEO，不是搞销售就是搞财务，都是为公司的指标往上冲，冲完了之后这些职业经理人，等股票一上去，到时候把股票一卖，最后一套现，这些人不在了，又要换一个新的。

所以公司里面创始人的基因非常重要，创始人始终有一个梦想，有一个愿景，有一个长远的战略，他才能支持公司的发展。当然对公司的情感也不一样，最后这个公司能够长期稳定。

之所以问你们这个问题，因为我也经历过，原来我在公司转型的时候，绝大部分，甚至99%的人反对。传统的地图公司要转向移动互联网，过去纯B2B，最后转成B2C。原来的人基本上不能去做新的业务，就要大量引进人才，这个地图是移动互联网的战略资源，有了移动互联网才有未来所有这些的滴滴、陌陌这些新兴互联网应用，它是底层的东西。所有的互联网的巨头都是要争这一块，只是早和晚，谁认识得早，谁就早来，谁认识的晚就赶不上趟。

说定战略，实际上我认为公司在创业早期是没战略，生存是第一要务，你公司很小定什么战略。解决实际问题，这是我的观点。实际问题就是一个真实的需求，把这个真实需求解决掉你能生存下来。到一定的规模，到一定的阶段，那个时候才有战略。

战略是什么东西？把握一个行业发展的趋势，是一个长远宏观的东西。

一个CEO要没有格局，没有把握一个行业趋势的能力，你从一开始做事情就输给趋势了，你还有什么前途，那是不可能的。最后你也就成了一单生意，做一个生意而已嘛，那时候还有什么战略？所以战略是高大上的东西，不是所有的企业都能奢谈战略，如果一个小小的公司谈战略，我觉得有点奢谈。这种奢谈叫不务实，甚至成为空中楼阁。

什么时候谈什么事情是一个火候，要把握好。就像花投资人的钱，你如果是在移动互联网时代，你没有敢花钱的心态，你拿投资人的钱干什么，你拿了不敢花出去，你一开始就没把投资人的钱当回事，这个时候你就不应该拿人家的钱。如果今天还要想这个钱我怎么花出去，恐怕已经是不负责任了。

Q & A

Q：请问你当时怎么在2010年那么早的时候就关注移动互联网这件事？

成从武：春江水暖鸭先知，就这么简单。

你的企业还活得挺好，一般就会有思维和行为的惯性，我们企业活得很好，为什么还要去做别的呢？收入集中，意味着风险集中，风险集中意味着资本市场对你的价值认可是有限的。从我作为CEO来讲，我就要认识到这是公司的一个问题，是一个弱项，那就要分散风险。怎么样让风险分散，要在产品上做文章，用户体验怎么上去，就是从产品体验角度，从资本的估值角度，你就要思考这个问题。

还有大势所趋，移动互联网的风潮国内当时没有兴起，实际在美国的2007年iPhone手机的发布，和谷歌安卓操作系统的问世已显示了移动互联网的趋势。移动互联网很显然就是手机，因为地图跟这个手机跟移动有天然的联系，所以你不想到移动互联网转型就是傻逼，那太笨了。

就这么简单，这就是一个历史发展的必然。但是被你捕捉到了，但是捕捉到了你不一定做得到。

当时很多投资人问我，你这个企业的风险在哪里？最大的风险是什么？最大的风险是人才风险。他说为什么？我是上市公司，上市公司的股价得好，股价不好人才就跑。

很多CEO在上面站着说话不腰疼，我们不要看股价，是你不看，员工看。所以你们千万不要跟员工说不看股价，一不看重股价人就全跑了，那都是说给媒体听的，显得他境界很高，我们不看重股票，但是你期望公司的员工都跟你想的一样吗？不可能。你还得说服员工。好在我们是一个传统企业转过来的，确确实实有一帮基础的核心员工跟我们从创业一直走到最后，这是一种力量，他听我的，这个从情感上，从历史的渊源上，这是一股支持的力量。

还有就是要说服他们，股价这么低，你让我们干，我们有什么希望？我说我跟你们认为不一样，我说今天要做，为什么要做？我说短期股票价格是不行，是往下走，但是我相信公司有长远的价值，我特别相信资本市场这些投资人的眼光。因为做生意，过去讲的叫做买的没有卖的精，唯独股票市场资本市场是卖的没有买的精。投资人会看得很，你这个公司有长远的价值，他肯定会想办法买你的。有一个大的战略投资人，看重我，你还愁股票不涨。只有短视的看不到这个。

最后的结果就是印证我的话，那就是你CEO的魄力，你是不是有这么深刻的认识，你要说服员工。那时候我大量的招人，招人的口号就是要不惜一切代价跟我把最好的人请进来，同时也不惜一切代价把不行的人请出去，不就是给他补偿吗？这就是我问你们的第一个问题，敢不敢花投资人的钱，敢花，花在最好的人头上，把不合适的人请出去，给补偿，最后做出价值，投资人高不高兴？高兴。

Q：一般创业公司奢谈战略，你是从什么时候开始谈战略？

成从武：

生存问题一解决，基本上就开始考虑战略。企业存活下来了，因为生存问题解决了，公司要走远，自然就要有战略的支撑。

因为战略是精神层面的，是引领你这个公司的未来。尤其制定战略已经需要人才的支撑，你不想谈战略，人家要问战略，你这个公司干嘛的，未来要干什么。所以一步一步走过来，不是空谈的。

就像当时人家问周鸿祎为什么要做浏览器，说他太有眼光，太有战略。周鸿祎说我当时有什么眼光，我当时就是看打开浏览器到处都是钓鱼网站，一点进去就把人坑了，所以我就做一个浏览器把安全加进去，所以就有一个安全浏览器。别人看的是战略，他当时看到有问题就解决问题。我们这也是一样。

Q：关于战略在地图的竞争当中它的影响是什么？这个战略如果好的话，在竞争的时候体现什么具体的效果在你的经历当中，有哪些很关键的影响。

成从武：

地图本身是跟导航，跟位置密切相关。再加上我自己认识到它是整个移动互联网的基础，是一个战略资源。所以我当时提出一定要让我们的数据像空气，像水，像土壤来服务社会，来服务未来的移动生活。

我能想到，这些大的巨头他自然能想到。这么战略的东西，大家肯定就会争着做。人家的市场品牌、用户、资金实力都摆在那里，只是说当时确实几个大的互联网公司没有那么有紧迫感，我就在这个窗口期抓紧把用户量、流量做起来，公司别的业务我基本上放权，我就天天盯着这个，所以一个CEO在不同的阶段，既然你是考虑到战略，你就要把你战略性的业务作为第一要务亲历亲为去做这样一个改变。

Q：踩过那些坑？

成从武：

踩过哪些坑不好说，市面上有的互联网公司也挺流氓的。本质上人不应该有小人心理，或者本着初心是应该的，但是你要是面对复杂激烈的竞争，你可真不能心慈手软，这就是坑。你要是一心慈手软，你就会掉到坑里去。

Q：有没有具体例子（不能心慈手软）？

成从武：

比如跟你的合作伙伴，跟你的合伙人都有这个问题。公司的那些老人，跟你们一起创业的人，未来怎么能够走下去。跟你是合伙人，跟你一起创业了，你从情感上不可能撇下他们，总是将就的多一些。实际到最后你们要认识到一个问题，你一开始将就，“仁慈”我觉得是应该的，共享利益，但是你做事不能软。

要了断，无非就是要给他们一个好的结果，就是要付出代价。在这个问题上当时没想明白，最后转型过程中想得很明白。甭管有多大的压力，在我这都不是压力，一想明白就没有压力。

事情就是这样的，你想不明白压力永远在那里，一想明白这个东西做起事来就义无反顾。这也是所有创业人都要面对的，你的合伙人，合作伙伴跟你一起创业，从无到有，从小到大，走到一定的阶段突然觉得不行，我们要了断。你看互联网公司也好，很多创业公司都有打架的问题，我自己觉得高德还是处理的蛮好，为什么？实际上还是胸怀的问题，对钱对财富怎么认识怎么理解的问题，无非就是拿这些东西把问题解决完了。有时候不要太黑或太独，什么都是你自己吃了，自然鸡飞蛋打。

还有，有时候以为别的人能把事干好，最后根本干不了，时间全耽误了，这也是当时太天真了，所以你要付更大的代价处理这个问题。我相信你们现在已经有人都面临这个问题。最后公司不好了，大家都不好，如果有一个决断让公司好起来，终归对人家有交代，今天交代不了，明天得交代，到最后也得交代。有的人就是想不开这个问题。

Q：你当时被阿里收购是怎样的想法？

成从武：

被阿里收购心态很简单，就是做这个事情做时间太长了，有点审美疲劳。就这么简单。因为我创业那么长时间，在江湖上混，我从来就没休过假，这么多年我从来就没有专门好好休息过，后来就把这个公司做到这个份上。

很多事情都是能应验，我当时创业的时候在我的笔记本上写道，到我这个企业成功的哪一天，一定是我离开董事会的那天，我真写过这么一句话。当时一个口号叫做用哲学意义办企业，这句话我至今印象深刻。最后被阿里收购也印证这句话，把一个公司从无到有，从小到大，从弱到强，做到美国上市，后来私有化退出交给阿里，基本上做了一个完整的闭环。

我跟你们讲互联网的三个层面的认识，第一个是你们刚才讲的战略，还有个是格局，第三个是生态。如果这三个问题不搞清楚的话，最后的结果都不好。三个同时把握好，有一个把握不好都不行。

比如格局这个事情，很多人把战略搞得很明白，但是你的格局搞不清楚也不行，这个格局在互联网里面蛮讲究。所谓的格局，我觉得互联网里面都有这个特性，做不了老大就做老二，做不了老二绝不能做老三。互联网是赢者通吃，比如搜索，你做不了老大，别人是老大，你就做老二，绝对活得很好，但是你绝不能做老三，也绝不能与老三同时并存，就要明确你就是老二。如果是这样一个格局，故然市场的份额也不会小，价值自然也会凸显出来。所以从格局上面说一定要把这个事情做成功，无论想什么办法。我一定要搞成老二，没有老三，或者老三或其他很小很小，根本可以忽略，你这个价值就出来了。这三个层面如果是在移动互联网没有搞明白的话，不可能有长远的未来。

Q：关于花钱的问题，肯定涉及到一些内部的储备和顶部资源的谈判和建立，如果我们要钻到这个领域去，我们需要招聘非常多优秀的专业人员进来，自己去储备，但是这个速度相对慢。如果我们投一部分钱跟一些合作伙伴进行资本上的绑定，这样的合作可能在阶段的选择上是怎么样一个把握。

成从武：

这确实蛮有学问的，蛮有技巧的。在什么时候做什么事，这本身对一个企业家是非常大的挑战，也是一个考验。

比如在公司内部有业务的调整，有的业务要被剥离出去，有的还要在资本层面做一些战略绑定，这个确确实实蛮有技巧蛮有学问，但是你把一条，都是从价值角度。如果你这个公司战略价值没有凸现出来，或者没有做出来，你做任何一个战略绑定，其实你的议价能力很弱，你也实现不了什么价值。你CEO自己判断了，你公司这个时候的战略价值是不是基本上显现出来，凸显出来了，你可能要问我我跟他绑定我的战略价值才能出来，那你活该，你只能被人家吃了。相当于人家通过你作出他的价值，跟你没关系。

我一直强调战略价值，什么叫战略价值？

互联网的战略价值，就是你有多少用户流量，你有多少用户规模，你有数据指标，你在你的行业里是有参考参照的。你通过这些指标，把你按照我刚才说的战略、生态、格局三个层面去判断，你看你处于什么位置，你的生态链是不是丰满的，你的战略让人家一看是很清晰的，那人家跟你合作自然你的溢价很高，所以你该做什么就很清楚了。你如果就单个业务来问的话，我没法回答你。因为每个情况不一样，公司具体问题也不一样。

Q：CEO怎么花投资人的钱？

成从武：

你创新把问题解决了，这个钱花得值。

你拿钱去傻拼，跟竞争对手说他花多少钱，我花多少钱，比如做O2O，做电子商务的，基本上都是烧大钱。人家花那么多钱做广告，我也花那么多钱，其实这也是挺傻。你如果没有跟投资达成默契，在后续没有跟进的资金，你这么烧不是傻吗。

你想想现在O2O的时代，移动互联网大流量入口的时代已经过去了，现在2.0版本，都是做O2O，O2O是什么东西？就是你深入到具体的应用，做垂直细分领域。这个不是B2B、C2C，它是2B、2C，你得先把2B的问题解决，然后再去做2C，这样就把细分领域占住，就是这么一个逻辑。

所以有时候CEO对业务的判断，都跟你对这个产业趋势，对行业发展阶段，还有对你整个战略都有关系，如果你对战略、格局、生态没有深刻的认识，你对产业发展趋势没有深刻的认识，你永远都是糊涂的。即使成功也是碰的，绝不是说你想很明白做什么。那种碰就是运气好，命好你没招。实际上做生意是要靠运气的，但是如果探讨问题的话，你就要认识到这就叫有思想。就算是碰运气，命好也还得靠这个支持。

Q：引进的新人过来之后，他们对我们的业务适应就会有一些问题，不是非常地好。他们会带来他们之前的经验，去用他们之前的经验办法解决这些问题。创始人要去深入这个业务，但是请他们过来的话就很难去配合，因为你到底处在放权还是说跟他们一起做，有一个矛盾在里面。

成从武：

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你这个应该是在比较早期的阶段，我自己认为这跟你进人的取向，判断标准有关系。早期CEO是主导，你就要判断我招这个人的职业专业素质还可以，但是他可能有一个特别突出的毛病或者缺点，你怎么来拿捏。所以我自己的体会，专业素质再好的人，如果不好合作，尤其在创业阶段不要招这些人。

所谓好合作，合作就是有胸怀，要容纳别人优点的同时你还要容纳别人的缺点。那你怎么判断？如果说人家可能毛病很多，但是如果他能容纳你的缺点和优点的时候，那你行不行，因为人家也有毛病。所以我自己认为，我觉得我这个人还挺好合作的，如果我判断不是我的问题，是他的问题，我说这个人不好合作。

最近我也是面试几个人，条件非常好，真的是非常棒的，但是我听取了很多意见，你们觉得他好合作吗？没有一个人回答我说好合作，那不行，那就把他pass掉。因为你是很早期，你跟高德后期不一样，后期都有流程控制了，你这个问题就不用担心了。但如果是创业阶段，所有的事和人都在你的眼皮底子，很多事情都在你的视线之内，这个时候你基本上就是简单的判断，这些人跟我的团队好不好合作，不好合作我花很大的精力去跟他磨合，磨合之后还是不行，就把时间耽误了，解决不了你的问题。

Q：如何看待巨头公司的战略投资？

成从武：

这个没有一定之规，商人是在商言商，没有哪个好哪个坏，要说好都好，要说坏都坏。如果在自己心目当中有一个这家怎么样，那家怎么样，这个好那个不好，这个不应该。你完全要脱离这种固定的标准。为什么？不管是哪家大企业，最后跟你的对接是看上你的什么东西，他会做一个处理和安排。没法在那个大前提下你做一个取舍。

在商言商的事情，到时候再说，不要因为这个框框把你给框住了，这就叫做杞人忧天了。

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