【创业者说】See App 产品创始人杨笑：从0到1产品观

编者按：本文作者杨笑，SeeApp产品方向的创始人，原腾讯资深产品经理，历任腾讯财付通券商项目负责人，腾讯电脑管家主产品经理。深度参与电脑管家等千万到亿级产品迭代、市场推进过程。对产品设计、用户研究、研发项目管理有丰富的经验。

两个变化

（一）第一个变化，产品不是算数题，创新才是产品的内核。

1. 产品不是算数题

很多同学把创业当成算数题了，我拿多少钱买多少用户，有了用户就可以拿第一轮融资，然后再拿融资买下一轮用户，以前我们的商业模式2B、2C，2VC，赚VC的钱，所以现在资本泡沫的破灭我们也看到，项目的形式一定意义上已经不像当时那么好使了。

2. 对创业来说最根本的是什么呢？

我觉得是创新，创新也分层级，所以基于创新划分成左右两个维度，左边这个维度我暂且把它叫做非基础技术创新，它有浅层和深层。举个例子，比如小红书，这款APP基于买买买用户的分析，它创造一个功能点叫笔记，当你买完东西之后可以将你购物的心得分享出来，让大家看到，这其实一定意义上是功能维度上的创新；最深层的创新是商业模式的创新，比如唯品汇是商业模式的创新，在以前尾货的清仓更多是通过分销的机制，唯品会将尾货处理和线上结合，这算是商业模式中非常好的典范。

3. 关于技术应用创新

美国技术创新中更多是偏基础技术的创新，比如他们现在研究的是脑电波怎么进行软硬件设备的控制，例如最近很火的无人驾驶、更高精尖AI相关的技术等。而中国的很多技术创新则停留在技术应用型创新，比如VR技术，在中国变得百花齐放。所以大家在做规划的时候得想清楚你的创新是怎样的，有没有创新，你的创新属于怎样的层级，不同的层级对于公司价值的影响也是不一样的。

（二）第二个变化，好的体验已经是标配的时代。

这个变化我觉得做产品的同学感触越来越深，其实这个观点是前段时间很火的一篇文章当中的观点，我自己个人也非常赞同。关于交互型产品经理的末路和业务型产品经理的新生，说末路有点夸张，但我觉得一定意义上能看出来当前大家更追捧的是偏业务型产品经理。

1. 交互型产品的末路

移动互联网现在经过第六个年头，整个交互框架越来越成熟，大家已经从以前的个性化转为实用，所以更多的大家会发现目前信息呈现方式趋同。举个例子，我们之前做比特币的时候有深刻的感受，对金融性的产品比起用户体验更关注的盈利和资金安全。

2. 业务型产品的新生

业务型产品经理的新生——深入了解业务，如果产品经理不懂业务可能会影响你对需求的判断，另外产品经理需要更懂运营。成交=UV×下单转化×商品均价×支付转化率×人均购买件数。

关于业务驱动型公司，产品与业务的关系。前段时间我也在考虑和团队在探讨这个问题，我觉得产品经理更加需要的是结合业务的现状和行业的发展，站在用户的角度帮用户发声，更好地推动业务的增长，简单理解我觉得业务经理和产品经理都需要站在用户的角度上去进行思考，只是业务更多会偏向行业维度上去一些，他们更多的是站在横向的角度去做分析。

从零到一

从0到1的产品进化全局是怎样的呢？这也是创业以来之后我们团队一直在探讨和讨论的一些干货，做任何事情都要先想清楚三五年内的规划，再反过来想当前应该怎么走，把这个方法放到产品里去的话，你得先想清楚从0到1怎样，再反过来想你的人才储备等要怎么做，如果走一步看一步的话会很难。

（一）产品的四个阶段

1. 第一个阶段价值定义，这个阶段的核心是找到你的人群和方向，这个阶段需要你非常重视；

2. 第二个阶段模式验证阶段，这是实现你最好效益的产品模型，当你现金流投入已经不再是尝试，而是能转化成实际的内在价值，找到这样的一个临界点的时候，你就可以进入下一环爆发式增长的阶段；

3. 第三阶段就是规划化，规划化阶段需要你通过利用资本和人才效益去进行整个的再推动和再驱动，帮助你形成整个产品的增长。这个过程当中增长本身并不难，但一定意义上要形成垄断非常困难。

4. 第四个阶段就是进入垄断。

（二）每个阶段当中需要做的事情

1. 第一个阶段原点：找准方向和人群

一方面要找准方向和人群。这边给大家分享一个坐标轴投射法，将方向和人群量化到坐标轴的两端，再将坐标轴投射进去，帮你找到清晰的定位和差异化的竞争机会点。比如我们起初定位了用户是女性人群后，就开始进行这样的分析，我们将横轴划分成三四线一二线，纵轴是美妆的领域。我们在三四线的美妆有抹茶、美啦、淘宝，一二线当时已经有的美妆类的产品有小红书、网易考拉，三四线有蘑菇街等。当时我们发现一二线服饰领域是相对空白的市场，可能大家会说做奢侈品的是这个领域，但这个人群会更高，频次会更低，所以暂时没把它列进来，这也是帮助我们找到机会点。第二块，对于用户初期的方法论，首先还是需要大量的调研帮你获得足够多的用户反馈，来支撑你的整个产品的设计。

第二方面用户画像也是非常关键的节点。创业公司可能没有办法像大平台那样获得那么多的信息和数据，所以大家可以用接地气的方法，比如一些数据分析，或是一些行业的数据交换来帮你构建最初期的用户画像。用户画像本身非常重要，因为它会对于你初期的整个运营策略以及获取精准流量会起到非常大的帮助，最后对于产品初期大家不要忘了一些传统的方法，比如微信群的运营其实也是非常重要的一个维度，因为产品初期需要你的种子用户，微信群可以很好地帮助你去进行这样的一个核心用户的运营，让他们在微信当中跟你互动起来，获得更加有价值的信息。

2. 经过早期阶段之后，产品的效率价值决定一切

这边我做了两个类型产品的对比，第一种就是大家看红色这条线，产品的初期它的运作数据效率相对不错，我就可以通过不断地迭代和提升它的数据，有了核心用户之后就可以形成口碑驱动的自增长，这样很快就会产生复利效果，我们很多处于橙色这条线，很快产品的瓶颈就会出现，这个瓶颈就是你产品的新增用户和你的流失用户处于差不多的情况，这样有需要投放维持平衡，当企业的资金链断裂的话，你的产品就会出现急剧下降，这两个对比告诉我们，你的产品初期需要核心关注留存、日活和单位用户价值这些相关的数据指标，这些是初期你去评定你的产品是否优良的标准。

最后列了这样一个公式，这个公式不是绝对意义上的公式，我只是想做一个增长比的说明，也就是在一个时间横截面下，当你的固定成本越低，产品效率越高，口碑越好，单位用户价值越大，产品价值也就越大。

3. 进入中期之后，单位经济价值和市场占有率变得更加重要

怎么理解单位经济价值？其实就是一个公司的产品需要去投放什么渠道，花多少钱，补不补贴，补的钱能不能赚回来。我上面列出三种最常见的单位经济价值的曲线，反映的是一个单位横截面下新来的用户能给你的产品带来价值。

第一种曲线是大家最不愿意看到的，就是你的产品价值会被替代，比如目前的一些O2O行业，理解很简单，就是它的用户价值最终会趋向于0，最终会被替代，产品本身不存在价值，所以大家要审视你的产品属于什么模型。

第二种是随着你的部分目标用户会流向竞争对手，最终趋向于恒定值，当你找到拐点之后，你就会进入第三个模型，也就是运营中最喜欢看到的微笑曲线，反向的增长，比如亚马逊，在图书这个品类维度上，整个产品的效率得到充分验证之后，开始找到拐点。

第三种比如滴滴，初期的运营模型得到验证，产生规模化效应的时候，都是在竞争之后产生优势，最终趋向垄断，这是运营中大家最喜欢的一个模型。市场占有率这个维度上有一个观点可以跟大家分享，就是只有未来的市场领导者才能享有这个行业最大的利润，所以市场占有率大家需要核心注意几个节点：第一个是未来市场到底是什么，第二是核心独占资源，第三个要会用市场补贴和技术手段帮你降低成本，最终帮你实现提升市场占有率，最终一定意义上也需要基础设施的投入，我觉得互联网从长远发展来说，肯定还是需要和一些实用做结合的，所以重资产的投入，如果你能做大的话，这个是必不可少的流程。

4. 最终远期——产品使命愿景驱动未来的发展

互联网企业更关注的是未来，你的产品能帮你实现一定意义上的垄断之后，还能帮你带来新的发展，比如谷歌发出互联网的需求，包括他研究无人驾驶都基于这样的愿景，希望一定意义上科学能替代部分政府的职责，将政府顶层化。亚马逊的观点也一直是将一切的东西能通过更低的成本，更丰富的形式，更好的体验卖给所有人，Facebook也一样。

一个公司高速发展的原因是什么？通过前面的属性大家也感觉到，创业的本质是增长，这点不用质疑，主要分为两个点：

1. 公司需要造出很多人都需要的产品，这个产品是痛点不是痒点，这种阐述也有很多，我在这边也不赘述，大家肯定都理解。

2. 它所提供出来的产品能抵达到你的用户，到底什么是你的用户？很多创业者定义过客也是他的用户，甚至过客都不算也是他的用户，这其实是大家对于用户的曲解，作为产品经理需要考虑清楚的是你的用户真的是你的用户吗？到底什么样才算是你的用户。这些东西需要大家进行更深入的思考，而不是简单说我看了你一眼就是你的用户，这可能有点乐观。

如何度过创业寒冬

寒冬真的来了，因为我是创业的，跟有一些老师不太一样，这种感触非常强烈，举几个数据给大家看一下，2015年快速增长的APP超过16款，2016年前7个月仅2款。经过PC12年增长，移动6年增长，互联网人口红利已经基本消失。CPA和ARPU不成正比，用户成本越来越高，但是APP的盈利模式没有任何创新，这样的比重越来越不成正的对比。最后资本市场确实很低迷，TS的毁约率目前差不多30%以上，所以这也提醒了大家，我们确实需要更加重视的是收益，更务实，回归商业的本质，不要再去做2VC的商业模式的尝试了。

但对于寒冬来说，恰恰是给我们创业者机会，怎么理解？我们反观历史也能看到，大部分巨头的创业都处于行业的低迷期，比如耐克、星巴克、海底捞，都不是行业真正鼎盛时期诞生的，所以更多的原因是在于困难时期企业会更加注重用户价值，这会让你的产品本身更具竞争力。

所以作为我们的创业企业怎么样在寒冬中度过？我这里给大家分享三个观点：

（一）意识形态创新

在聊这个之前我们了解一个概念叫认知概念，就是真正的好产品不是客观存在的，用户认为好的产品才是真正意义上的好产品，如果说你的产品没有做到空前绝后革命性的创新的话，是很难真正意义上成为真正意义上的好产品的。简单来说，如果你的产品能根据社会意识形态的变化，这就是意识形态创新。比如星巴克，在没有星巴克的时代，咖啡都是越来解困或者生活习惯，但是星巴克赋予了咖啡社交元素，星巴克改变了对于咖啡的定义。再比诞生在美国经济最低迷的阶段的耐克，它改变了用户对穿运动鞋的理由。再比如海底捞，发现用户对于海底捞吃火锅的理由不仅仅是味道，而更关注用餐人性化的服务。所以这三个都算是意识形态创新的理由，不要认为你做出来的产品就一定是最牛的，用户认为你最好的产品才是真正意义上最好的产品，这是意识形态的创新给大家的一些启发。

（二）第二个去中心化

因为之前做虚拟币所以对这方面有一些想法和思考，什么是中心化的概念？中心化是一种高效的营销方式，例如CCTV一个广告，瞬间几亿人就知道了。不过他属于既得利益者，对于初创企业没办法抗衡。小公司可能可以去考虑去中心化的手段怎么去运作。但我觉得更深的维度来说，一些成功的互联网项目不仅仅是运用到了去中心化这一种营销手段，更多的是将去中心化的概念融入到商业模式里面去了，去中心化就是整个信息交换模型都是完全无中心的，人人参与，平台只制定规则，例如BT下载、微信、微博、微商。所以系统网络化程度越高，想象力和盈利空间越大。

举个例子，微信公众号除了初期刚刚上线的时候有在深圳海岸城做推广以后，其它很少看见微信公众号做主动的推广。我们都在发微信，任何一个自媒体人和微信使用者都在帮忙进行微信的传播，我把二维码发出去之后，一定意义上是给我自己的品牌和号增加了对应粉丝，变相的我也在帮微信做传播，这个其实是它将去中心化的概念深入骨髓之后得出的产物。放到电商行业来看，像淘宝这样一个C2C的企业，它的想象力和空间可能就比B2B2C来得大得多，B2B2C又要大于B2C。UGC大于PGC平台，PGC平台大于PGC。它从想象空间商来说，UGC会大于PGC平台大于PGC，但从运营难度上也是这样的关系。

（三）跨界整合，简单来说就是A+B=B

把两种业务进行捆绑之后，通过减少A业务的盈利来产生对应的吸引力，来把竞争对手的用户抢过来，再通过B业务去赚钱，所以它就是让我们放弃一次性的顾客思维，更多意义上把用户价值放到最高，比如像家乐福，他通过压低它的商品利润空间，帮它获取对应的流量，家乐福在国外的核心的营收来源是超市进口出口店铺的租金，这是它最早的利润模型。小米最初期通过硬件里面卖游戏和其它东西来赚钱，包括像之前360也是一样的思路，所以这是一种跨界整合的思路，很多大的企业已经在用了，只是在于大家有没有去发现这样一个关系链条。

两个感悟

（一）体验驱动

1. 一切以用户价值为依归

怎么理解？我以前认为只有用户需求，我出来之后才发现产品讲用户需求，运营讲的是用户洞察，可能有微妙的变化，我不详细阐述，因为一切以用户价值为依归这种概念有很多。

2. 产品需要重视用户全流程的用户反馈

作为产品经理不应仅仅只关注用户使用的操作界面，比如我们现在电商为例，现在我对于产品团队的要求，我们不仅仅关注逛店体验、购买体验，还关注物流流程、到货包装、售后服务。消费升级观念的核心是用户不仅仅关注最终的结果，而更多的是享受全流程的服务。大公司的维度上也在这样做，比如苹果，我不知道多少人给苹果客服打过电话，苹果一直在讲求设计驱动，我觉得可以变相理解，设计驱动也是体验驱动的一种体现形式。再譬如优衣库，在整个用户驱动体验驱动上做到了极致，任何店铺上的任何东西该怎么摆放都做了深入研究，包括你进店铺之后服务员给你递篮子，包括买单的时候该用什么形式跟你做对应的支付流程都有严格的把控，这体现出传统型企业对用户体验的重视程度，也是值得我们产品经理去深思的，一定意义上我们需要关注的是整个体验该如何去驱动整个业务的发展。

（二）并非人人都是产品经理

我很不认同一句话，人人都是产品经理，因为我觉得很多人拿这句话套的帽子就是产品经理要关注用户需求，但我觉得产品经理不仅仅是用户需求，我们还需要考虑产品战略是怎样。给大家举个例子，我们See APP在初期的时候，我们在做1.0的时候，因为我们三个创始人都是男生，都是直男，不懂女性，所以我们做的整个操作流程很复杂，拍完照之后让你说这个衣服知不知道颜色，知不知道品牌，问了一系列东西，当时我们做了之后我们就开始进行用户调研，用户调研过程中我们发现了一个诧异的结果，所有男生都能跑得完，没有一个女生能跑完整个流程的。

我坚持两个节点，第一，当时我们的图片识别技术非常弱，如果没有用户的一些文字信息，我仅仅只有一张图片，基本上运营维度上很难帮用户快速找到对应的商品，所以我中间需要一些锚点，如果用户能告诉我品牌是什么，告诉我对应商品的信息，能帮我加速整个流程，第二个我必须要为我的未来去考虑，未来我们最终一定是需要数据驱动整个平台的发展，所以我在当中需要预埋更多的点，我需要为未来的数据维度上考虑更多，我不能仅仅因为用户不喜欢或者用户玩不了我就一刀切，所以我特别痛恨这句话，人人都是产品经理，我不认同。

所以变相来看，产品经理基础需要考虑的是需求收集、功能规划、体验打磨、界面设计，但我们更需要提升自己的是商业模式的分析、用户的洞察、运营框架的搭建、内容框架搭建、品牌立意、市场战略制定等。

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