Google是如何hold住那些被它收购的创业者的？(下)

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当我被品牌沟通部门的Katelin 领着穿过Google 园区的时候，Google 的员工们骑着色彩鲜艳的自行车缓缓驶过，旁边是Googlers 从一年一度的火人节 (Burning Man Festival) 上带回来的形形色色的雕塑。当我在食堂排队领餐的时候，听到有人在说德语，也有中文，过了一会儿又在台球桌旁听到两个声音说着印度语，还有一个靠在沙发上打盹。Google 是在斯坦福大学诞生的一个博士生项目，其位于山景城的总部感觉更像是一所国际化大学，而不是一家巨型企业。

Google 创始人仿佛就像是文科院校的院长一样，要求其工程师去做任何自己感兴趣的项目。在Google 创立的早期，只要自己喜欢，员工是可以随意搬动自己办公桌的，哪怕当时的CEO Eric Schmidt 要在自己的办公室里面对“不速之客”。为了能有更好的视野了解到公司其它部门的情况，他们甚至还可以把墙壁给拆掉。Google 能留住人才，和如此高度的自由也是分不开的。

Googlers 不但可以随意搬动自己的办公桌，在岗位调动上也有相当的自由度。“产品经理可以在许多不同的项目间轮岗，甚至公司高管也可以轮岗担任不同职能部门的管理角色。”科技投资公司IVP的Somesh Dash 表示，“Google 是在web 1.0时代建立的，它不是一家有星级体系的公司，每一位Googler 都在做一个X项目，而这个X是可变的。”对比起来，微软施行的员工排序（Stack Ranking）办法则逼着每个部门把员工分成良好、一般和糟糕三个等级，这样，高层管理人员也就故意避开不和最棒的开发人才一起共事了。

2011年6月，社会化分析创业公司PostRank 被Google 收购后，作为其联合创始人的Illya Grigorik 以CTO 的身份加入Google，他发现，Google 内部在解决相同问题的团队已经非常资深了。“因为这儿的人习惯在不同的位置间轮换，因此四处游走、到处上手不同的项目并不是什么丢人的事。”他解释说。Grigorik 最后留在了Chrome 团队，致力于提高浏览器的速度。“在许多公司，四处游走可不是什么好事，但在Google，在你找到你的热情所在之前，这是被鼓励的。”

你可以把Google 整合创业公司的办法看作是其技术基础架构背后的理念的延伸。
\n当Google 着手建设自己的首批数据中心时，它并没有想当然地购买惠普、思科提供的高端设备了事。它没有想着只靠钱就把服务器的故障率从10%降到4%，而是把发生故障看作是系统的一项功能（failure as a feature of the system）而展开建设。最后的结果便是，新生的数据中心比竞争对手的表现还要更好。

Google 也不是完美的

当然，不愿待在Google 的创始人也是有的。YouTube, Invite Media 和Admeld 的创始人就在被收购后选择离开，Evan Williams 和Biz Stone 在公司被收购后曾在Google 待过，但最后他们还是离开并联合创立了Twitter。Google 在整合创业公司上面也有颇为失败的案例，Foursquare 的前身Dodgeball 在2005年被Google 收购，但其创始人Dennis Crowley 和Alex Rainert 在Google 苦于得不到继续开发产品所需的资源和支持，最后只好在2007年选择了离开。

“Dodgeball 项目的告吹令人惋惜，因为其创始人没能待在离所需资源最近的地方。”Brian McClendon 表示，“他们没能待在这里，待在地理团队旁边，而是待在了纽约，团队较小的他们并没有得到所需的支持，远离总部开展工作不是件容易的事情。尽管总的来说在跨地域沟通上面我们要比别的公司做的好，但还是困难重重，因此机会就被我们错过了。”

现在，错失机会的Google 在本地服务领域奋力追赶，不久前还收购了Zagat 和Frommers，所费不菲。而与此同时，Foursquare 已经从Google 挖了不少人才。

在迅速发展的社交网络领域，Google 似乎有落后的迹象。Wave 和Buzz 等产品得不到媒体的好评，也讨不着用户的欢心。“这家公司的使命从一开始就是要组织全世界的信息，”Brian McClendon 这样说，“而问题是，这种说法几乎可以套用到任何领域上。”

2011年4月Larry Page 接任掌门人一职后，他烧的第一把火就是重组Google，重新把焦点聚集到几个产品部门上来，调整了原有的财务、法务、市场等以功能区分的部门，创造了新的7大部门：移动、社交、Chrome、Youtube、广告、搜索和地理商务（GeoCommerce）。

“我当时觉得Google 的战线太长，无法集中力量办大事。”McClendon 表示，“因此Larry Page '有的放矢'（more wood behind fewer arrows）的策略就让Google 更加专注，产品布局也得以简化。”

在让Google 重新聚焦的同时，Page 还大刀阔斧进行裁减，关闭了收购不久的Aardvark 和Slide 等社交项目。Google 似乎变得不那么随和、不再给创业者像从前那样的自由了。“这家搜索公司不再鼓捣五花八门的想法了，它现在做的就是一盘生意。”网络杂志Slate 的记者Farhad Manjoo 这样
\n写道。

有的放矢

Page 建立的新架构能否继续吸引创业者？这个问题仁者见仁，智者见智。Aardvark 的两位创始人现在还留在Google，在为知识图谱项目工作。Aardvark 的联合创始人Max Ventilla表示：“你不能孤立地只做一件事，在很大程度上，你得自己决定哪个项目是适合自己的。”

这种说法也同样适用于Slide。社交软件开发商Slide 在2010年被Google 以1.28亿美元收购，其创始人Max Levchin 曾在PayPal 任职，他对Google 力图突破的社交领域有着深刻的理解。但一年后，Slide 被Google 无情关闭，Levchin 离开。这个结局似乎验证了借助收购进入新市场的难度之大。

但是几乎所有的原Slide 员工都继续留在了Google。现任YouTube 工程主管、前Slide 的CTO Libor Michalek 表示，“如果你把收购Slide 看成是买产品的话，那的确是个败笔。但你要是把这看成是人才收购的话，就称得上是Google 的成功了。”

“我认为小型并购交易一般都表现不错。如果产品失败了，他们还能留住大量优秀的工程师，这就像是下行保护(downside protection)一样。”FirstMark Capital 的科技行业投资人FirstMark Capital 如此表示，“这类才华横溢的人，加上Google 这样的平台，假如找到了合适的领域，是能产生数以百万美元计的额外利润的。”

关于Google 文化最难回答的一个问题是，在公司遭遇挫折的时候，情况会有多大的变化？如果没有可观的利润，或许Google 的文化对创业者的探索宽容态度就会大打折扣。“如果你回头看看早期的Google，你会发现它在还没有资源的时候就下了疯狂的长期赌注，”Google 并购部门的负责人David Lawee 如此表示，“最初的200位员工为Google 的基因打下了深刻的烙印，这家公司就是为改变世界而创立的。”

“Larry 和Sergey 都是科学家，他们懂得要允许人们失败。” 在并购部门专事整合工作的Ramsey Allington 表示，“当然，这免不了要花费时间和金钱，但正是这种探索精神造就了今天的我们。”

via
\nThe Verge