Netflix用一部《纸牌屋》征服世界，我们也许可以和他们学学企业管理

编者按：2013年，《纸牌屋》的问世又一次把 Netflix 推进了视野。那份被称为 “硅谷最重要的文件” 的 100 多页的 PPT 虽然已经流出了很久，但是回过头看，背后揭示的 Netflix 企业文化与管理，直到现在也依然值得我们学习。

本文来自投稿，作者 董飞， 微信公众号“董老师在硅谷”（donglaoshi-123）。

Netflix 是一家美国在线影片租赁商，拥有一千万订户，他们可以通过邮箱接收或者在线方式观看 10 万部 DVD。截至 2013年，Netflix 付费订户超过 300 万人。Netflix 也开始进军影视制作业，利用超过 100 亿次的用户观看纪录分析观众喜好，定制剧集，之前热播的《纸牌屋》就是它们的新作。

这家成功且另类的公司在 2009年 释出了一份 100 多页的 PPT，讲述 Netflix 的企业文化精髓。这份 PPT 在网上被查阅超过了 600 万次，甚至被 Facebook 公司的 COO 桑德伯格称为 “硅谷最重要的文件”。

Netflix 文化大揭密

在 8年 前，Reed 对新员工加入很烦，就准备了 100 页 PPT，有 1/3 员工很震惊里面内容。他认为每个候选人应该读一下，既然候选人可以得到，索性公开了。一般写下来的东西总是被争论的。其实那在 5年 前，每个人都参与了贡献，这是理想生活的方式。从 1997年 成立到 2002年 上市，Netflix 目标就是不希望破产。2000年，融资易如反掌，但 2001年，Netflix 裁员 1/3（从 120 到 80 人），只有盈利部门才能生存。Netflix 看的比成功更重的是价值，跟聪明人用一种高效方式工作。裁员之后，生产力更高，Reed 决定要不每年裁人 1/3。通过这种来强调人才的密度。经理决定要不要留下每个员工，如果不想留住，就给员工丰厚的补偿金。当 Netflix 上市有 150 人，人们担心 Netflix 上市了，事情会一团糟，不愿意承担风险。Netflix 哲学是给员工自由。如果你想最少的规矩去实施，你需要情景管制，把情景管理而不是控制加入到文化中。有问题的情景，也有行为的情景。

命令和控制

Netflix 的结构是经理分享很多相关信息，但下面人有权做决策。有些事情甚至 Reed 都不知道。像 Yahoo CEO Marissa 据说她每个简历都看，这很厉害但占太多时间。Reed 不看简历也不阻挠招聘，他认为本来就不指望招完美的人。面试是 6-8 轮考试，而工作 3-6月 后会知道更多。可以先尝试，如果不行，就给补偿金在继续招人。Netflix 不把公司当成婚姻一锤子买卖。

文化的理解

只要你定义文化清晰，就会吸引那些喜欢你这种文化的。人们可以按不同去做，也不用理解彼此，不要搞政治。即使好莱坞工作室充满政治斗争，也是内部一致的。文化说白了是你和你核心团队想要做到的。

招聘不是个列表，很多人喜欢说我喜欢你们文化。你问他不同意什么并为什么？如果他不知道，就不是一个理性思考的人。Netflix 是寻找对问题保持好奇的人，而不是言听计从。

Reed 始终认为强使命的重要，Netflix 是有感情的产品。但不是必须品。Netflix 是卖人们所想的。它不像 Facebook 更开放的连接世界，如果把使命定成通过他们热爱的电影来连接人们，这就很奇怪也难以坚持。

早期聚焦

在 2003，04年Netflix 发展不错，但竞争对手 Blockbuster 是 Netflix 的 20 倍大。如何聪明去反击？当时同样的 DVD，他们疯狂打折就 Netflix 半价，Netflix 失去了份额。2005年，Netflix 启动朋友社区做社交网络。还利用 Yahoo 的板块广告增加收入。当时把二手 DVD 卖给顾客，4 刀一个。并增加红色信封装着节日购买的电影 DVD。在 2007年 最后 Netflix 赢了。所以当受到攻击时，应该通过加强核心而不是扩大伤口来反击。Netflix 不会进入新闻或者体育希望保持聚焦。回头看，如果当时把完美程度从 98%提高到 99%，可能更早去打败了 Blockbuster。

Netflix 在 1997年 第一次融资，当时认为 5年 内变成流媒体，在 2002年，Netflix 没有，然后就想 2007年，将成 Netflix 一半的业务。到了 2007年，Netflix 还是没有。但 Reed 做同样预测，到了 2012年，流媒体终于占 60%的业务。

当有个主意老是在左右你，哪怕贫穷，你还是想把它变成现实，这就是企业家的决心。我第一个公司才 20 人，从亲戚朋友拿到 2w 融资。那点钱就能开始做产品，找到开始的引力，再拿 VC 的钱。后来在 Netflix，在前几轮就自己的钱来支撑，这样不会稀释股份和考虑 VC 的回报。回头看，我希望能更多负债更少股，开始对成功预测往往是错的。

招聘与解聘

Reed 让 Netflix 团队为公司做正确的事。他第一家公司就没做过经理。他不想开人－因为觉得非常残忍，就像撕破脸。之后用了 3年 才知道公司需要我去做正确事情，这不是自私，而是保护公司。当这么想 ‘为了公司好’，就心安理得了。其实员工收入一部分就是解约费。最少是 4 个月。如果招这个人认为 2 周后是一个错误，依然是 4 个月的薪水。Netflix 也从来没有得到诉讼。补偿金就是让经理去做的事情，因为这样开人很容易。在一开始这样做也心疼真金白银，但很值得。因为不会花费更多了，你不赔解约费，后面还是花三个月把人请走。我们相信人们的判断，有些公司想去使用数据和统计。使用数据是可以来选股票，但不是你的伴侣。

需求是发明之母。每个人可以从别人的内容开始，一定规模后去找到他们的内容。2005年Netflix 尝试 DVD，当时只有 500w 订阅用户。就买来很酷电影，这比买电影成本高 10 倍，当时意识到大家在电视节目上花太多时间。大概 1 亿美金，1/4 的内容预算，但通过 Netflix 他能选择好的节目。然后有了团队工作室，Netflix 提供的条件很诱人。我们支持所有的运作节目和工程师。其实大家不需要 15 小时在办公室，也许你在骑车时候想到更好的灵感。

其实把公司比作家庭的更好说法是职业球队，Netflix 支付很高薪水，也渴望赢球，如果你比赛弄砸不会开除的。但你需要每年为团队而战斗。

CEO 职责

Reed 提到公司不同阶段也不同的，在开始几年，你要做所有事，客户，投资人等。你需要用人才和勤奋来弥补。当你有 50-100 人，你可以把管理风格做的战略化。Netflix 花 10%收入到市场上，做到更大时候放在愿景，集中精神，鼓励和文化。但你不能做太过分，否则你自己累垮还让大家都很累。Reed 第一个公司当时 33 岁，有 50 人，还是每晚编程，白天做 CEO。忙得澡都不洗，最后有人说你还是去洗澡吧，当你代码有 bug，需要花无穷时间去修。我觉得自己是劳模，不能休假一天。其实应该花更多时间与其他企业家探讨和放下。但当时不能理解怎么把自己做好，甚至离开工作时候还想着公司的事。

你不可能知道所有的事情。每 18 个月做个练习：如果你是 CEO，在 netflix 如何做？这是我收集不同意见方式。

Reed 提到作为 CEO 很勉强，之前搞砸很多事情甚至问董事会是不是要引进 CEO。从 Netflix 开始，才 15 人，跟运行 700 人公司比，还是容易不少，就像生二胎，没那么吓人。从长远看，灵活性是必不可少的，人们不是善于适应气候，但还是最后统治星球。

董事会选择

当你面试 VC 时，要选择人而不是钱。融洽关系和信任都是很重要的。有些 CEO 对董事会不诚实就是毒药。你应该把所有事情放在桌面上，如果好的董事会，不会因为现实窘境吓到的。董事会就是像安全网，在初期董事会知道的比你多因为他们可以类比其他的。

市场扩张

有些公司跟 Netflix 一样扩张，像 Linkedin Facebook 因为网络效应的还是挺少的，扩张力量是非常棒可以成为市场绝对的王者，为之可以做任何疯狂事情，你可以增长 300％去最大化机会。

如果有网络效应你就有先机优势，像德国的 ebay，日本的雅虎，不过在 1999年Amazon 还是把 CDNow 给干掉，虽然 CDNow 启动早些。有些历史因素，底特律就是汽车中心，曼哈顿就是金融服务中心，你怎么起来的基本不重要的。硅谷对企业家对比 20年 前更有利，但如果你有小的 idea，还是去奥斯丁，那边你不需要跟巨头做人才和资源的竞争。

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