与微医集团廖杰远一次深谈，互联网分级诊疗究竟该怎么做_36氪

有关分级诊疗的讨论，在今年9月11日《国务院办公厅关于推进分级诊疗制度建设的指导意见》出台后达到了高潮。但讨论很快以略显悲观的结论收尾，因为除了将这项伟大而光荣的任务寄予长远之外，眼下似乎没有太好的办法。

没有太好办法的原因，是压在分级诊疗头上的大山太多太多了，比如薄弱的基层缺医少药，比如三甲医院太过强大，比如患者多年的就医习惯 “积重难返” 等等。而造成这些问题的问题，又多到不计其数。关于这一点，可以参考历年医改文件。里面每一项改革措施所针对的问题，几乎都与构建分级诊疗有关。

那么，当下关于实现分级诊疗有哪些路径呢？从 9月 份已经出台国务院的政策文件来看，实现分级诊疗的办法无外乎从两个角度努力：医保和医疗。

医保的调节措施主要是在报销比例上做文章。但问题是，患者在大医院已经享受到的很高的报销水平是很难过分下降。而且即便是拉开了报销差距，能够对患者就医选择所起到的调节作用也非常有限。要不然，几千块的黄牛号也不至于卖得那么火。

医疗方面的努力，最主要的是提高基层的医疗服务水平和能力。这就需要基层具备优秀医生，特别是优秀的全科医生。但我国全科医生的培养体系薄弱，造成相应人才短缺。而且受到资源、待遇、科研等诸多因素的限制，基层根本吸引不到优秀的医疗人才。

想来想去，这些办法在短期内都没什么实现的希望。于是，分级诊疗这个话题眼看着就要与文件一起束之高阁了。然而，9月24日，挂号网宣布融资 3.94 亿美元，并更名微医集团。这将分级诊疗的话题再度推向前沿。因为就在拿到这笔中国移动医疗行业有史以来最大的融资之后，微医集团高调宣布，投资 3 亿美元建设 “全国互联网分级诊疗平台”。

“全国互联网分级诊疗平台” 的宏伟目标自然激起了一波关于分级诊疗的讨论，也带来了更多的疑问。互联网医疗本身就在根基未稳的阶段，商业模式不明、前途未卜。而且对比强大的传统医疗体系，互联网医疗本身就处于弱势。更何况是成立仅仅几年的微医集团，凭什么能够实现医改多年都没有达成的目标？

在这样的背景下，微医集团想怎么做就变得尤其引人关注。特别是人们已经听了太多太多移动医疗的故事之后，微医集团究竟能不能提供一个切实可行的计划。关于这一点，恐怕只有微医集团的创始人兼 CEO 廖杰远心里最清楚。

在分级诊疗中，互联网的核心价值是什么

在发布新一轮融资消息的同时，微医集团发布了自己三项业务：已有的挂号网将作为微医集团的 Web 入口；新上线不久的微医，则是微医集团的移动互联网平台；而未来将推出的微医 ACO（AccountableCareOrganization，责任医疗组织），是微医集团将倾力打造的健康保险体系。

微医集团未来的核心是构建互联网分级诊疗体系，那么问题就是，如何理解其所公布的三项业务与这个体系之间的关系？关于其背后的逻辑，廖杰远向 36 氪做了详细的阐释。

“中国的医疗体系存在的最严重的瓶颈在于，医疗资源配置不均衡。” 廖杰远的这个判断基于他所掌握的一组数据：美国，每千人拥有医生 2.42 名；中国，每千人拥有医生 2.06 名，加上 146 万村医后则达到 3.15 名。

中国医疗资源的供给量并不亚于美国，但问题在于，中国患者就医往往选择三甲医院。“中国三级医院拥有的医生大概占全部医生的 10%左右，但在过去一年却承担了 46%的门诊量。” 廖杰远认为，三甲医院事实上成为了超大型社区卫生中心，而基层医疗机构的能力却没有充分发挥出来，这就是问题。

事实上，中国医改分级诊疗的目标，也正是基于这样一种现实提出来的。国家医改是从四个方面来构建分级诊疗秩序：基层首诊、双向转诊、急慢分治和上下联动，设定的时间表是到 2020年 基本建成分级诊疗制度。

且不去探讨医改中构建分级诊疗的具体路径，关键是，没有线下实体医疗资源的互联网医疗公司必须找到与传统不同的方式。

“互联网平台做分级诊疗的核心条件，我认为有三个：有没有足够的供应能力，有没有规模化的需求，以及最核心的一点：如何做到高效匹配。” 廖杰远认为，医患间大规模的高效匹配是互联网医疗的核心价值。

在这三个条件当中，需求规模化相对简明。对医疗刚需且饱受求医之苦的中国患者，任何能够切实满足他们需求的平台都具有巨大的吸引力。这就是为什么廖杰远认为，只要具有足够的供给能力，需求规模化的问题就不大。

那么微医集团目前的供给能力如何？

此前他们曾经发布过一组数据，挂号网在五年的时间里覆盖了全国 1600 家医院、19 万专家，并在 2015年3月 发布微医之后迄今，上线了 2800 组专家团队。而且按照微医集团的目标，医生团队的数量在短时期内还将继续扩充。今年年 底，专家团队达到 5000 组，明年年 底再上线 100 万基层医生。

但这并不能算作是 “供给能力”，因为已经有太多的公司曾发布过相似的数据。况且，原本这些医生在现实中就是存在的，如果只是单纯的把他们从线下请到线上来基本上是毫无疑义的，患者和医生之间仍然无法形成合理的诊疗秩序。而微医集团为此提供的解决方案，就是团队医疗。

团队医疗这个东西，在互联网平台上怎么玩？

“在内部研讨医疗团队的时候，我特别看重的一项指标是，我们的平台上已经有多少团队助理。” 廖杰远向 36 氪解释，这个团队助理的作用就是分诊。而在廖杰远看来，分诊这个环节是实现医患匹配的核心。

“医疗双方的供需非常专业且是以健康为代价的，极其重要。” 廖杰远说，“我想，没有 5年、10年 的积累，我们很难做到自动匹配，那在当前就只能依赖专业人员。所以，我们对每一个上线的专家团队都要求，至少要配备三名分诊人员。而这些分诊人员实际上都是医院里面专业的医护人员。”

可以想象，当患者提交病情之后，分诊人员的工作便是根据病情帮助患者找到团队内的合适医生。这样一个过程，在现实世界当中是不难理解的。四川大学华西医院已经在团队医疗方面有了很成熟的经验，廖杰远本人也曾在华西医院长期蹲点。

但当这个团队出现在互联网上时，它的逻辑就发生了变化。团队恐怕很难保持在现实中比较常见的师承关系，而且在地域分布、人际关系上恐怕也将更加松散，团队的规模也会变得更大。而这样一个团队是否同样能够运转顺畅？

廖杰远解释道，微医集团平台上专家团队经过了三个阶段的演进：第一阶段，专家团队基本来自同家医院的同个科室；第二阶段，加入的医生往往与这个科室存在协作关系，或者是师承关系；第三阶段则包括两种形式，一个是专家团队自己公开招募，另一个是地方卫生部门参与推动，让专家团队带一定数量的基层医生。

在廖杰远看来，通过这些途径产生的专家团队，足以确保他们之间的有效协作。况且，“这些专家团队有他们自己的运作机制，我只是通过互联网为他们提供一个平台，绝对不会而且也没有能力参与这些专家团队内部的运营，包括他们之间的利益分配方式。” 廖杰远对 36 氪表示。

廖杰远一再强调，互联网起家的微医集团在构建分级诊疗平台当中提供的只是技术平台，而不会参与到医疗服务本身当中。但这样的话，在微医集团公布战略当中，投资 1.5 亿美元在全国五个城市建设手术中心的举措就变得难以理解。外界甚至有解读认为，微医集团企图构建自身的医疗服务能力，而这种要同医院竞争的方式是很不明智的。

在一次内部的分享上，廖杰远专门谈到过手术中心的问题。微医集团的手术中心都将采取与三级医院合作的方式建设，而三级医院要有一流的护理条件、手术条件以及医保覆盖，同时要交通便利。

“我们的手术中心花不了那么多钱，而真正花大力气建设的是手术中心的运营团队。” 廖杰远对 36 氪表示，“这个运营团队要和医院对接、专家对接、患者对接，而且还要为患者提供术后的持续性服务。”

但仍然有一个问题，微医集团的模式如果能够成行，那么事实上将成为一个医疗服务的供应方，这有可能使其成为传统大医院的竞争对手。廖杰远并不认同这个观点。“我们帮助大医院找到了他们真正需要的病人，帮助小医院带来他们需要的专家。实际上，这让我们与医院之间的合作更紧密，而不是竞争。”

微医集团转型后，与医院之间的关系将如何变化仍然需要进一步观察。还有比较让人关注的是，微医集团的转型是否也事关后续的商业模式设计。“某种程度上，我们推出的微医 ACO 可以视作商业模式的考虑。其实，它相当于基本医疗保险之外的一个补充医疗保险。” 廖杰远说。

但从已有的数据看，过往商业健康险作为补充医疗保险的发展境遇并不好，至今的市场份额不足 2%。

在廖杰远看来，以前的商业健康险之所以发展的不好，主要是保险公司没有医疗供给能力，更不具备健康管理、健康提升的能力，而微医 ACO 显然是要从这几个方面着手，向用户提供完全不同的健康险产品。据称，目前微医集团的付费用户已达 200 万，而年内的营收有可能达到 2.5 个亿。

假如政策再有四项突破……

总结起来，微医集团的操作思路大概是这样的：挂号网是整个微医集团的入口，之后微医集团平台通过匹配相应的专家团队来为患者提供医疗服务，然后，微医集团将自己构建的这一套医疗服务和健康管理打包成一个产品——ACO，出售给用户。

但这里仍然有一个小小的 bug，呃，可能是影响全局的 bug，就是微医集团怎么来提供医疗服务呢？廖杰远非常清楚，如果线上诊疗无法实现，那么微医集团的计划将会大打折扣。而这个问题实际上仍然需要政策上做一些突破。

首先是在线诊疗的问题。这个问题舆论已经反复炒作过了，但实际上，政策已经在这方面做出了一定的突破，这就是 2014年8月 国家卫生计生委出台的《关于推进医疗机构远程医疗服务的意见》。

这个文件实际上肯定了两类远程医疗服务，一类是医疗机构之间的医疗服务，另一类是医疗机构通过信息化技术向医疗机构外患者直接提供的医疗服务。后一类远程医疗的界定，实际上已经为互联网医疗公司提供在诊疗服务提供了契机，只是必须具备一家实体医疗机构。

显然，有不少互联网医疗公司看到了这一点突破。这就是为什么，互联网医院在 2015年 频频上线的原因。它其实是很多互联网医疗公司提供在线诊疗的 “敲门砖”。

如果解决了在线诊疗资质的问题后，接下来的问题就变得非常实际。医患双方在线上完成诊疗后，就需要医生开药治病。如果没有处方，那么线上诊疗的效果将为大打折扣。也就是说，电子处方是线上诊疗形成闭环的关键所在。“如果在电子处方上实现突破，那么互联网医疗才真的开始打开玻璃门。”

接下来，对于还有更大抱负的互联网医疗来讲，就是医疗数据的问题。无论是智能化的诊疗体系、健康管理体系，都要建立在医疗数据的基础上。而当前，医疗机构无疑是最大的医疗数据集散地。

不过受制于现有体制以及技术等等问题，这些沉淀在医疗机构中的数据并没有发挥出很大的价值。从这个意义上讲，未来的数据共享对整个互联网医疗实现对用户的健康管理，将是极具价值的政策突破。

无论是在线诊疗还是健康管理，归结到最后总是支付方的问题。虽然大多数互联网医疗公司规划的都是与商业保险公司的合作，但基本医保作为目前医疗市场上最大支付方的线上化将会对整个互联网医疗起到巨大的推动作用。在线医保并不意味着互联网医疗公司的商业模式由此产生，关键是，它将极大的推动用户就医行为的线上化。

“目前看来，需要突破的主要是这四个方面的瓶颈。而政策在每一个瓶颈上放开一点点，都可以让互联网医疗真正向前进一大步。” 廖杰远说。

原创文章，作者：刘涌

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