对话乐视联合创始人刘弘：如果有退路，就不会说自己“万劫不复”了

上周末，贾跃亭发表了一篇千字反思信后，把自己和他的乐视生态又一次丢进舆论漩涡。

拖欠供应商百亿欠款、裁员危机、险象环生的资金循环手段、乐视究竟还能不能在A股市场上一路高歌，现在成为了投资人和公众最关心的问题。尽管长久以来，乐视的疯狂扩张和不断加快的子公司融资节奏，都让外界表示“看不懂”，也在质疑以乐视网目前的行业水平、出货量1700万的乐视手机、亏损销售的乐视电视，如何能够支撑这家公司在数年间不断绘制出包括大数据、电影、金融、电商、甚至是汽车这样“宏图伟业”。

单从亏损较大的乐视手机业务来看，36氪从供应商处得到爆料，指出乐视平均拖欠每个手机供应商货款金额都在数亿规模，逾期两个月以上，最长的有五个月都未收到尾款。在收到贾跃亭这份公开信后，他们更加恐慌。如果对外声讨乐视，乐视经营如果出现不可逆转的问题最终也无法偿还他们的欠款。但另一方面，乐视提供了一些债转贷、债转股的解决办法双方无法达成一致，其中部分供应商会在近期诉诸法律途径解决问题。

然而，贾跃亭在接受采访和投资人大会上一直对外表示，乐视目前没有拖欠供应商货款等情况，且目前遇到的问题都在能解决的范围内。这位“一家八口只住在不到200平房子”的创始人，要把所有资金都投入到这个生态中，甚至乐观的说，今年能够实现500亿收入的目标。

针对乐视和供应商的实际关系、外界对他们和德隆系的比较、乐视到底存在哪些资金和管理问题，乐视联合创始人刘弘在11月9日投资者大会结束后，接受了36氪记者的专访，以下是此次专访的采访实录：

Q：你们到底欠了供应商多少货款，真实情况是什么样的？

A：我们在上市公司这块都没有任何问题，财务指标非常健康，而且电视的供应商没有任何欠款。

Q：那是否存在拖欠手机供应商货款的情况？

A：我们手机这块的供应压力确实比较大。去年5月份到现在，目前手机销量1700万台，每个月平均下来销售300万台。对于新的手机厂商来说，和供应链的谈判、磨合，以及成本的谈判能力和控制，都是巨大的挑战。再加上前段时间我们采取了补贴用户的方式，烧钱扩张用户规模，在这块上面我们肯定面临资金上的压力。

但很可笑的是，友商说我们欠了150亿的数字，实际上大家可以算一下这个数字是多么的可笑滑稽。我们这次是战略节奏上的调整，不是战略方向上的调整。

Q：听说有供应商去你们门口拉横幅了？

A：我只能告诉你们，我们正在全力的解决，而且已经有了一些措施和办法，是在我们可控之中的。

Q：目前我们得知，你们已经给供应商提出了解决方案，包括债转贷、债转股等方式二选一，具体是怎样的？

A：因为还在谈判之中，具体我不能和你透露。

Q：你们还有拖欠版权方的货款吗？

A：这个是所有的视频网站都会面临的问题，这不叫拖欠。就想广告商拖延网站的广告款，但是没有一家网站会去说你们这个广告公司拖欠我们多少钱。这是行业规则。

Q：你们财报显示偿债能力较弱，资产负债水平较高，你们怎么应付目前外界所传的欠款问题，如何尽快地提高自己的盈利能力和现金能力？

A：明年上市公司的目标是全面实现盈利。如果说要实现盈利，单纯就超级电视这个子公司乐视致新就能实现盈利，它的品牌影响力已经很高。电视只要不亏硬件成本，我们就能实现盈利。 

Q：这是不是意味着电视未来要提价、或者减少补贴力度？

A：不是。电视的规模已经达到这么大的量了，对上游供应商的成本控制和议价能力就会提高，成本已经下降了。空间自然就出来了。

Q：乐视已经为多家子公司融到了钱，也运用了多种融资手段，为什么你们还说自己融资能力差？

A：很多人会认为我们的融资能力很强。但是你看看，我们的融资的方式其实很简单粗放，大部分都是靠股票质押的方式来融资的。但是很多国企、央企能获得比较低息的贷款，我们之前就没有过这方面的努力。最重要的是，我们的人没有到，融资部门的组织很薄弱。

比如我们的赵凯，是个上市公司里最年轻的董秘，85后。从大学毕业到公司来一步步成长起来的，对于这种国内的融资大牛的引进，我们一年都没有到位。海外融资的负责人刚刚到位，他原来是美林亚太TMT的负责人。这些专业的人到位后，有经验和人际关系，才可以和潜在的投资者有充分的沟通。 

Q：等这些专业的人到位以后，怎么找钱？什么时候才会有新一笔的融资到位？

A：我们的非上市板块，比如汽车、电视的融资都在进行之中，人到位以后融资的速度就会加快。

Q：你们什么时候发现自己的经营状况有问题的？

A：几个月前就发现这些问题了。因为我们很多的生态化反的经营措施始终都没有执行，没有落地。我们每个月都有经营会例会，从结果来看都会看到，他们都没有达到我们的目的，也没有很好的执行。这些问题自然而然的就爆发出来了。

Q：为什么贾跃亭要选择在这个时间点出来说公司的经营状况有问题？

A：早调整，主动的调整，比你被迫要好。有很多组织上的问题，比如人员快速扩张、人员岗位重复设置、大公司病、利益集团的“三头主义”，这些问题是要及早去消灭的。这些都需要成本去消化这些问题的。早调整可以更聚焦我们的业务，把之前用补贴获取用户的单一方式，转变成全面生态经营现金流为正和高价值规模的用户获取。 

Q：这些问题大多是因为管理架构不合理导致的？

A：第一，组织的能力包括这个人的能力，没有招到合适的人或者没有用到对的岗位上。第二是，组织是否设立的合理和恰当，是否有内耗，利益支撑。我相信这个是很多BAT这样的大公司都会遇到的问题。

Q：这是不是意味着接下来会在管理架构上进行大规模的调整？

A：组织架构上会优化。我们每年都说要实行8%-10%的末位淘汰，但是每年都没有实行到位，也没有很好的落地执行。这也是这次整个人力和业务部门的问题，连末尾淘汰都没有很好的执行。 

Q：贾跃亭在投资者大会上提到的今年要实现500亿收入怎么来？

A：这个500亿是乐视全生态的。我们的目标不是要实现盈利，上市公司要实现盈利，但是非上市公司只要实现正向现金流，这不难。 

Q：贾老板在11月9日投资者交流会上说“战略落地的节奏、策略和方法会发生改变”，具体是要怎么变？

A:  就是有些该全力奔跑的还是全力奔跑，比如影视制作、自制节目、云这些业务，我们的美国全球化业务和汽车业务也是我们的核心业务。节奏不是放缓，是要调整成正向现金流，不是光靠烧钱，要调整获取用户的方式，这些都在具体的落实之中。不可能我今天提出来，我明天具体的方法就出来了。

Q：哪些业务未来会减少，哪些业务会保留？

A：业务肯定要压缩的，这个我们会有具体的举措出来。随着我们组织的优化，每个部门都在拿自己的优化方案和调整方案，我们未来会一步步公布。 

Q：国际化为什么选择汽车业务切入？

A：全球化没有只选择汽车，我们的手机、电视业务都在同步进行。我们在美国的合作伙伴FF，我们没有说汽车是第一个全球化业务。

Q：在汽车和体育的融资中，都有媒体报道过散户化的现象，对于这些你们知情吗？

A：我们不支持，都是自己有高净值的、少数有实力的客户出钱就行了。但凡之前传出的50万、100万规模拿出来卖的，我们都制止了。

Q：贾跃亭在11月9日的投资者交流会上把Openeco放到了上市公司业务上，为什么？

A：Openeco是我们视频部分在全球化实行的开放策略。我们可以为内容制作公司提供从内容的制作、上传、存储等一系列服务，单独为内容制作公司制作一个独立的视频网站。

Q：有媒体拿你们跟德隆比较，你们怎么看？

A：德隆和我们根本不是一个类型的模式。我们是做实业的，又不是做金融的，两者没有任何的可比性。德隆没有建立自己的管理层，只是一个投资者而已，如果这样说的话所有风险投资机构是不是都可以拿来和德隆比较。

Q：王健林11月9日发表的一篇演讲里提到，“企业一定要有盈利，企业不赚钱应该说是不道德的。”对这句话你们怎么评价？

A：我同意企业是一定要赚钱的。但是企业到底是赚短期利益，还是长期利益，如果我们的价值观是以用户价值为第一，社会价值为第二，然后才是企业和股东的价值。如果前两者实现了，那么后面的价值自然就实现了。

亚马逊和京东都是一个例子。短期的利益会带来很多急功近利的行为，对中国的经济和企业带来的是什么呢？我认为后半句话，这个价值到底是靠短期靠各种办法来获得的，为了股东和企业获取利润而掠夺式的扩张，还是培养用户和社会价值，获得长期的价值。这是两种方法，我们选择的是后一种。 

Q：有一些媒体报道过乐视移动和乐视体育的融资存在挪用到其他业务，比如乐视汽车的情况，这件事情是否存在？

A：绝对没有。

Q：你们为自己准备了退路吗？

A：如果有退路，就不会说自己“万劫不复”了。大家都在我们造车是拖累整个业务的一个危险因素，今天上午我们和投资者交流过，这个可能有些情怀，大部分人身处雾霾的时候可能就是默默忍受，但是只有极少数人会跳出来做改变。这些是政府要去做的事情，乐视造车是替政府去做它们本来应该做的事情。这是乐视作为一个企业应该去做的事情。 

第二个因素，是这个时代的契机已经到来了。百年的汽车工业到了要变的时机，真正的窗口期可能就这么几年，错过了这个时机就没有了。在汽车这个事情上面，我们说不留退路是为了表达我们的决心，但这个不会影响我们的其他业务。