挥刀裁员，并不是比挥刀自宫更容易的事

作者 | 林默 微信公众号：花儿街参考（ID:zaraghost）

不知道还有多少人记得两年前刷屏的那篇文章，《联想公司大裁员的教训：千万别把公司当作家》。

以眼下创业公司裁员的频发度，这已经不是不能把公司当家的问题了，而是要做好把公司当拆迁房的心理准备，随时接受强拆。

倪正东曾经说“很多创业者在融到VC的资金后，会在第一年花掉募集资金的50%-80%，然后第二年把剩下的钱花掉。他们募资后会雄心勃勃地干三件大事：扩大办公室或者搬豪华办公室；涨工资，大幅招人；大幅增加市场营销费用。之后，他们又没钱了，并处在生死边缘。很多创业者，都会因为曾经花钱太快后悔”。

一位90后创业者跟我说“你对裁员的态度太不宽容了，对于创业公司，这不是很正常的事么”。我只能呵呵，当年拿到了融资、光洒英雄帖、招募员工至你麾下工作时，描述个百年老店的基业，勾画个纳斯达克敲钟指日可待的场景。既然当年迅速扩张时没聊过“创业公司裁员很正常”的话题，现在就不要躲在这个壳下面装怂。

对于裁员这个话题，我是很难表现宽和的。毕竟这是由少数人的膨胀、判断失误、战略失焦、节奏失调，带来了多数人的颠沛忧虑。

二手车电商车易拍创始人杨雪剑向公司员工发布内部信称，自7月1日起，关闭所有有过度配置的分公司的车源业务及其支持体系，以缩减运营开支，其自去年迅速扩张的员工规模，进行30%-60%的裁员和降薪，一些分公司甚至裁减掉一半以上的员工。 

对于此次关闭部分业务并裁员的具体原因，杨雪剑在内部信反思说，由于限购城市和非限购城市的运营模式和成长速度差异较大，且去年由于“盲目快速”的扩张中对各地分公司的基础配置和固定投入过大，因此此次决定关闭部分限购城市、并人力物力消耗大业务量小的城市分公司业务。迅速膨胀的各地分公司的人员场地和固定资产的配置，并未真的带来了规模性的价值创造。

光鲜不再，挥刀裁员并不是一件比挥刀自宫容易的事 。如杨雪剑般，坦陈决策失误的更不易。就像曾一年拿下四轮融资的社区O2O爱鲜蜂，日前被离职员工爆料称，爱鲜蜂正在大面积“劝退”员工，将全国原本1100人左右“劝退”至700人左右，涉及市场、运营、客服、物流和产品等部门。但公司方面的解释始终是“公司优化，部门结构调整”。

不过，经历过此番种种的创业者，也许可以在这次或者下次的创业中走的更远。毕竟，你离冬天更近的时候，离春天也更近了。

给大家找了另两个裁员的案例，提供两条贴士——

裁员要趁早，时间并不能治愈问题。好聚好散，不然必不得消停。

e代驾的两轮裁员：两次裁员人心惶惶，创始人反思“第一刀应该砍得狠一些”

（文节选自《创业家》） 

2015年11月14日，e代驾杨家军发内部信，宣布裁员20%，给出的理由是“机构臃肿，岗位重叠，效率低下”。

苦果来自跟滴滴的烧钱大战和新业务拓展带来的人员疯狂扩张。

2015年5月，D轮融资到位，人力资源总监入职，e代驾开启疯狂招人模式，每个月进来两三百人，主要是技术、城市运营和市场。

2014年初，e代驾研发团队才20个人，后为应对海量的高并发威胁和新业务，扩充到接近400人。就连呼叫中心在鼎盛时期也达到200多人。再加上“我快到”的50-60人，韩国公司的20-30人，以及其他新业务的员工数。高峰期，e代驾员工总数达1500人，光人力成本每个月达到3000万元。

裁员的决定是杨家军与另外两位联合创始人黄宾、孙景川做出来的，三人在同一个办公室，围坐在扇页型办公桌旁，对成本进行测算，最终决定裁员数量，把裁员范围限定于1/4到1/3之间，结果大家都选择了1/4。杨在宣布裁员的同时告诉员工，这一轮砍完就完事儿了，一切将逐步进入正轨。

事情并非如此顺利。e代驾按照原定的裁员比例裁完一轮，后来一测算，发现远远不够，补刀，又砍去四分之一。

“其实当时就应该把‘刀’砍得狠一些。”杨家军对当时的优柔寡断耿耿于怀，“说白了，我自己想是个东西，我又必须裁人，刀轻点，这一轻你就会发现没到位，还有脂肪在身上，还是臃肿的机构，还是不足以支撑下去，只不过延续一下生命而已。”

短时间内的两轮裁员弄得人心惶惶，士气在不可逆转地下滑。留下来的员工理所当然的认为公司出了问题，快不行了。恰逢裁员完遇上春节，假期回来又是职场的离职高峰期。“裁人没有一刀到骨头，裁了两轮把元气给伤了。”杨家军反思。

2016年春节回来，e代驾留下来的员工不断有人提出离职，杨家军问高管，业务在不断转好，下面的员工为何要离开？得到的反馈是，员工也不清楚公司怎么回事，看到很多领导走了也跟着走了。最终的结果是裁了两轮，外包了200多人的客服团队，最后又主动走了一拨。2016年春节过后，杨家军清点家底，发现原本的1500人经过三轮淘洗只剩下500多人。

神奇百货的教训：不好好再见，就让你也再见了

98年CEO 王凯歆

对于95后创业者王凯歆来说，这次很不体面的裁员，可能远比可能的创业失败，带来更大的伤害。

这是一个高中辍学创业的故事，成功了是奇迹，不成大概也是个连续创业者的好开端。只是这次很不体面的裁员，对于神奇百货此后的招聘与融资，大概都是面积巨大的阴影。

关于神奇百货创始人王凯歆的故事，我在文章 《听够了90后创业者的荷尔蒙》 中有提到，她因一场创业真人秀节目而闻名，因“98年CEO”、“辍学创业”、“二次元电商”等标签而登上了风口浪尖。又因为一次媒体的报道，由于刻薄、商业上的不成熟而备受质疑，直至由于裁员引发的劳资风波，近乎体无完肤。

王凯歆用的是“落跑”姿势的裁员—— 6月29日，有神奇百货前员工在其朋友圈爆料：“开开心心上班去，发现公司不见了，我的神奇百货去哪了，神奇少女去哪儿了？”然而一边是前员工吐槽公司搬家居然不通知员工，另一边创始人发着公司搬新家的状态。

神奇百货前公关总监张嫣随后在朋友圈回应：“从25号被踢出群，到周一上班发现公司搬走，这中间没有任何人通知我要到新办公室办公，连工位都没有，亲爱的CEO，你告诉我怎么帮你公关。”

张嫣和王凯歆就劳动赔偿的问题进行沟通时，王凯歆威胁她：如果你找媒体曝光，我们可以利用更大的媒体力量和资源反击，并且可能会封杀你之后的职业生涯。

知乎上出现了十几个匿名前员工集体爆料公司内幕，今年4月神奇百货的员工数曾一度达到90人，其中运营部门人数就多达二三十人。5月的裁员人数占到了整个公司人员总数近60%，加上6月27日裁退的11人，神奇百货目前只剩14个人，还包括CEO王凯歆、联合创始人黄秋云及两名助理。

从公司创立以来，前后170多人，但到现在的14人，一家员工裁员率高达98%的公司，直到裁员最后一刻还与员工矛盾重重。相较于5月的裁员，6月这次裁员“没有事先通知，没有办离职手续，直接踢群辞退。”这种处理方式，直接激发了员工们的强烈不满。

此后王凯歆也确认，自己在不到一个月的时间里，裁掉了将近七十多人，留下来了不到十一个人（这个说法也是醉了，十个人还是十一个人，啥叫不到十一个人）。

王凯歆在此后发表的公开信中说，自己在创业一年里几乎经历了所有该遇到的坑。“高薪聘请的精英团队，实际上对用户的反馈一无所知，而外来的职业经理人也将产品逐渐被改的面目全非，神奇百货在这些人的“指挥”下离主航道越来越远”。并表示裁员是因为自己意识到公司真正的危机，“账上的资金已用去一大半多，按现在这样的人员规模烧下去我们撑不了几个月，我发现我犯了和陈年犯的一样的错误。盲目相信空降的职业经理人，盲目扩张人员和产品线，没有合理管控公司现金流。”

曾有知名创业者说，人数是创业公司的第一大天敌。如此想想， 王凯歆算是个能演敢拼的狠角色，蛮符合丛林法则，只是凶狠的毫无遮掩，前路还长，哪怕是伪善，也好歹要装一装吧。

最后，念叨一下那个经典的案例，送给所有正打算快速招人、快速长大的创业公司，2012年10月，Facebook以总值7.15亿美元收购Instagram时，后者的员工一共只有13人。