互联网企业应该以怎样的姿势进入医药流通行业？

编者按：本文“健一会投资”（ID:jianyihui2011），作者况奕，复星昆仲资本 投资总监，36氪经授权发布。

• 直接服务C端用户，通过补贴圈地和培养用户习惯，是互联网公司最擅长的套路。但药品的一些属性使得直接渗透C端的模式非常困难。
  

• 市场费用如何合法、有效、高效率地花，如何评估效果，是大部分药企的难点。

• 零售终端、商业公司和药厂都经历了过去10年的快速粗放的发展，在政策、竞争等要素的挤压下，开始毛巾拧水提升效率。这正是互联网企业的机会所在。

医疗健康是过去几年中互联网创业的热点，在2014、2015年的大潮之后，在各个细分领域或已一地鸡毛，或有独角兽若隐若现，或还在等待山高月小、水落石出。究其根本，还是行业的特殊性给互联网的渗透带来了挑战。比如，过去大部分互联网渗透改造的行业都是供给大于需求，互联网作为信息渠道起到了关键作用；而在医疗行业，产能尤其是优质产能是不足的；再比如，医疗健康行业中的产品和服务都面临极强的监管，政策风险始终存在，等等。

回顾过往的投资实践，我们认为互联网的一些普适概念，比如入口、用户、高频打低频等等，在医疗健康行业仍然是适用的；选择合适的领域和切入方法是关键。医药流通行业规模足够大，行业相对市场化、商业化，且近年来的发展趋势提供了互联网渗透的空间。

通俗的说，每年全国会有1.2万亿元以上的药品被人们买走，对应全国人均支出大约在1000元人民币左右。这个市场的空间足够大，呈现长期持续的增长趋势，且由于人口老龄化、新药的上市等要素，还有逆经济周期的成长性。

医药流通行业格局

直接服务C端用户，通过补贴圈地和培养用户习惯，是互联网公司最擅长的套路。但药品的一些属性使得直接渗透C端的模式非常困难：

• 购药对大多数互联网用户是一种低频、低客单价的行为 

• 决策错位：医生、药师等专业人员对于消费者的选择有很强的影响力 

• 产品种类多，可替换性强：诸多药品在疗效上没有显著差异，仅靠规格、品牌、价格做区分：目前市面上销售的药品的SKU超过10万种，但一个药店或医院的常备药品只有2000-3000种；商品的性价比难以评估

和出行、购物等容易被互联网改变的行为相比，人们购药用药的行为在过去几十年中都没有太大的变化，互联网化的习惯难以培养，也不容易通过其他增值服务获得收入。

我们再来看看B端的产业链条。

过去医院是医药流通的主力，70%以上的药品通过医院流通到消费者手中。2014年9月商务部等六部委正式发出了《关于落实2014年度医改重点任务提示药品流通服务水平和效率工作的通知》，首次明确了未来医药分家的状态：医院只设住院部药房，门诊病人凭医师处方，自主选择社会药店购药或网络购药等方式，医院通过医疗技术收取医疗服务费用，根除以药养医。

随着药品销售从大医院向零售药店、诊所等机构大量的分流，药品接触消费者的出口从以医院为主，逐步向数十万个药店、诊所等零售终端分流。这将给行业带来持续、深远的变化。

资料来源：券商研究报告

零售终端是否会因为上述分流大量获益呢？不一定。以零售药店为例，过去10年的大量建设，使得药店总体已经充足乃至过剩。药店间的竞争使得药店销售的大部分药品，尤其是有品牌和知名度的药品，毛利很低。

案例一 一家单体药店

——每月几万流水，80-90平米店面，2、3个人，SKU2000多种

——各家店都有的产品往往不怎么赚钱，利润多来自有价格管控的产品如新药、特药

——从当地或最近的商业拿货，采购基本没有账期也没有议价能力

案例二 一家500个门店的连锁

——很多货还是没法从厂家拿，厂家要的协议量过大；从商业公司拿还有比较好的账期

——大部分药品不赚钱，80%的利润来自20%的SKU

——实体店在受到冲击，要服务好客户，拓展其他产品比如医疗器械、家庭护理的设备、中药养生，这些毛利高的产品

——认为电商、互联网化是趋势，毕竟有比价的优势和很强的便利性；自己也尝试弄B2C，赔了几百万元后不敢再做投入，承认还是不太懂

药店的选址基本决定了线下客流的水平。要优化店面的盈利能力，只能从采购、产品组合、服务去做文章。过去药店多依靠电话、以QQ传送excel表格的方式进行询价和采购，在采购和库存精细化管理上效率有限。药店和互联网公司的合作也不少，但多是互联网公司利用药店的线下属性推广C端，药店自身获得好处不多。

一家从药店连锁中私人承包下来的单体小店。店主在接待进店客人的同时，还持续根据客户地订货、店面销售和药厂提供折扣的情况，在医药电商网站上进行采购。

上游的商业公司（经销商）面临的挑战更大。首先，相对与药店、药厂的高毛利，医药商业处在微笑曲线的底端：2014年，全国药品流通直报企业主营业务收入11321亿元，平均毛利率6.8%、平均利润率1.7%、实现利润总额247亿元；全行业从业人数约为517万人。

商业公司中尽管已经存在国药、华润、上药等大型领先企业，但整体市场集中度低。而即使在上述领先企业中，母公司往往只关注子公司的利润情况，而各个子公司也仅关注自身的业务发展情况，集中采购等协同效应发挥有限。大部分2级、3级子公司，从上级公司拿货的比例仅在30-40%，其余部分都还来自向竞争对手的采购。

盈利压力、近年来政策层面的“两票制”等，都在倒逼商业公司规范化运营、积极运营互联网工具，提升效率。

案例三 一家销售额在20-30亿元的医药商业公司

——对接B2B的时候，搞ERP对接花了2个多月。之后第一次召集多家客户来开会做推广，坐了好几桌的人，B2B公司的人出错把展示搞黄了，场景极其尴尬

——即便如此，还是在积极推广电商平台，因为便利。上线1个月后在非工作时间收到的订单有几十万，都是增量，公司很看重

——未来还希望通过电商平台，解决单店的收款问题，减少开票员的人数，将更多的资源投入到客户服务上去

药厂方面，一般药厂销售额的20%是市场费用。参考整个药品流通的体量，这是一个上千亿的市场。 “广告+分销渠道”曾是修正、葵花、哈药、江中等国内OTC药企快速增长的主要动力，但广告模式的效率并不高，且相关法规日趋严格。通过线下团队覆盖终端覆盖方面，以辉瑞、华润在内的内外资药企，一般有2000-3000人的医药代表团队就是成本和管理能力的极限了，这个数量远远不足以覆盖广阔市场。

市场费用如何合法、有效、高效率的花，如何评估效果，是大部分药企的难点。在不同的药企我们常常听到这样的描述：

——对于北上广这样的大城市我们很熟悉\n——但是我们的药大部分是在县域或其他我们覆盖不了的地方卖的，尽管增长很快，但我们很恐惧\n——要是有人能告诉我们的药是怎么卖出去的，我们付钱

互联网对于药企的渗透，以及相关的创业机会也是一个非常有意思的话题。受限于本文的篇幅，将在后续的文章中做深入探讨。

总结看来，零售终端、商业公司和药厂都经历了过去10年的快速粗放的发展，在政策、竞争等要素的挤压下，开始毛巾拧水提升效率。这正是互联网企业的机会所在。