二次创业者，如何走出“二年生症候群”困境？

编者按：本文作者rob go，NextView Ventures 的共同创始人。NextView Ventures  成立于 2010年,是一家主要投资于种子天使阶段的风险投资机构,投资领域集中在与互联网相关的 2C 及 2B 模式。同时也是种子投资人。曾在星火资本、eBay 任职。

不少投资者青睐二次创业的人，特别是在上一家公司创业成功的人。理由显而易见：参考之前的成功经验非常方便，也能清楚了解他们的工作履历；在创业的路上，他们曾犯下不少的错误。这些错误让他们学到了许多，而重蹈覆辙的机率则相对较低。比起初次创业者，他们更擅长筹集和管理资金，从而降低了创业路上的融资风险等等。

另外，我所认识的初次创业者常常谈论的是他们从创业中学到了什么；如何下决心以不同的方式来做事以及下次该如何完善。他们才刚刚体会到创业维艰。相比二次创业者，这个过程显得更为简单。

然而，我发现，情况并不总是如此：企业家们面临严峻的挑战，尤其是当他们着手开办第二家公司的时候。

在过去的几年里，我结识了很多经验丰富的创业者，他们有的拥有 EIR “入驻企业家” 创投模式，有的则凭借自己的经验来开创下一家公司。令人惊讶的是，他们当中几乎没有几个人真的能做到；或者花费了很长时间才找到合适的行业，且获得早期市场牵引力。出现这样的现象让我感到困惑，与我的直觉相悖。而大家对该现象的存在也是有目共睹的：对于尝试再次启动创业之路的人们，似乎存在一种 “二年生症候群” 在等待着他们。

我想可归结为以下几点问题：

1.缺乏真实性体验

创业者的第一家公司通常是从创业者个人真实的经历和激情中诞生出来。这种实实在在的感受引领着创业者前行，为了新公司的创立甘愿牺牲大量的时间、金钱和精力。今天当他们二次创业的时候，也许很难再体会到这种真实性。幸好他们已经形成了个人独特的见解，能够敏锐地发现问题与机遇之间的 “纽带”，从而驱动他们像初次创业那样勇敢前行。

想要第二次重新捕捉这种真实性的体验非常艰难。于是，许多二次创业者采取了更为审慎的、学术的方法来寻找问题。在某些情况下，这种途径是有效的。然而通常情况下，他们无法建立可预测的进度时间表。

2.逃离熟悉的环境

问题的复杂性在于二次创业者倾向于逃离最熟悉的环境。这是因为在过去相同的领域重复创业非常无趣、令人厌倦；抑或他们对该行业的市场环境最熟悉不过、毫无新意。

成立一家公司需要在一定程度上保持对该行业的 “无知” 与 “乐观”。 我听过很多创始人说，如果他们已经掌握即将扩展的业务的所有情况，他们可能会逃避，尝试去解决其他问题。对所有的挑战和市场缺陷或问题了如指掌，使得他们很难回到那个熟悉的行业。而相反，部分最成功的企业家意识到他们非常了解该行业的市场情况，这恰恰是别人无法比拟的独特优势。因此，他们一直在相关领域不断成功创业。（比如，Evan Williams 先后创立了博客、推特以及今天的 Medium）。

3.重新调整自我 适应新时期新阶段

部分二次创业者已再次取得成功，因为他们能够从一个从无到有的创造者，逐步转变成为真正能领导公司各项业务的管理者。他们上一次开办企业是处于在粗放型的产品定位市场的商业策略（PMF, pre-product/market fit）阶段，那已经是好几年前的事情了。创办企业的背景也许已经改变，部分工具和惯例做法（特别是在早期的产品开发和上市阶段使用的）看起来也有明显的不同。

优秀的创业者追求自我进步、主动适应新环境。但某些创业者倒退回到一个与以往不同的时期，降低标准，带领着一支很小的团队，对产品的想法寥寥无几，我认为这种 “适应” 与 “创业” 一词有点不和谐。创业者的影响力与肌肉锻炼有着相似的困扰：用几年时间练成的肌肉群现在没那么受关注了，而现在看来很重要的另一组肌肉群却由于长期缺乏锻炼而略显松弛、拿不出手。

因此，解决上述问题的途径是什么呢？

下面给出若干建议：

1.尝试帮忙解决其他人的问题。

几年前，我有个朋友曾在一家著名的风险投资基金担任 EIR 职务。他加入了本人的投资组合公司，担任兼职技术顾问 / 临时 CTO。对他的加入我们自然很高兴，但高兴之余我对他的选择有点惊讶，他竟然愿意接任这个职位！他当时说了一句话让我印象深刻：

“我认为现在，要找到如何启动一家公司的问题所在，最好的方法就是从解决别人的问题开始。”

正如他所说，通常有趣的问题以及对应的解决办法就隐藏在表面现象之下。当你尝试解决相关的问题或在处理看起来完全无关的问题过程中，你就能挖掘出问题根源。无论在何种情况下，你可以从团队成员、顾问、天使投资人等不同的角度看待他人的问题，并提出自己的建议。结果可比在白板上写写划划、进行粗浅的部分研究等等纸上谈兵的做法更具有启发性！比如，工作懈怠问题与其他问题的解决环环相扣，密切关联。看起来它和团队所致力开发的原始产品并不相关，可是团队的沟通与合作的愿望却由此诞生。

2. 从辅助项目入手

我相信不少创业者已经在这么干了。他们不是去空想下一家公司在哪里，而是降低门槛、尝试投入到自己想要涉足的领域。我建议，把下一宗生意当作辅助项目看待并马上着手落实:大到帮助解决别人工作上的问题，小到实现自己或别人小愿望。

这种心态有助于早期松弛的力量巩固成形，有时候辅助项目往往能产生意想不到的结果。

事实上，我们公司最近的一项投资（尚未对外公布）就是从创始人的辅助项目中产生，该辅助项目获得了越来越多的市场牵引力，而变得越来越有趣了。

我想，创业者一开始并没有预料到会发展成下一宗生意，他只是发现了值得探究的问题，并想到了该如何解决。

3.带领精英小团队、拒绝大而全；寻找可靠的创业合伙人

二次创业者非常期待能召集曾经的创业伙伴回巢、聚合人才共同努力。他们看起来像一支 “创业梦之队” ，可开始不久便发现进展缓慢、不尽如人意。原因在于，二次创业者面临 “梦之队队员间协调” 的问题。这一大群人里，每一位都有自己的想法、偏好以及从上一家公司带来的包袱。我认为在再度创业时，主要还是倚靠自己核心成员之力，或指定另外一人检验各种想法的可行性即可。这样才能避免” 想法太多、实践太少 “，成功创立新公司。

在创业过程中，如果你有增加团队人手的想法，努力去寻找一位合伙人更行得通。理想的情况是，他的创业背景与你的完全不同；在他之前的创业领域累积了丰富的经验、资历；如果恰好该领域是你感兴趣的，就最好不过了。因为不能奢求在二次创业的时候，你还能像初次创业一样，对新领域也了如指掌。但是可以引入对这一行熟悉的新搭档。当公司发展壮大后，你可以适当考虑扩展团队。可这件事如果开始得太早，会给新公司造成致命伤害。

上述分析都指向的一个问题：你无法说服自己去启动一家新公司。

大多数的创始人都明白这一点，但他们还是不自觉地使自己陷入了困境。他们的 EIR 创业投资模式发展得很怪异（我认为这种模式已经走偏了）。不可否认，某些公司启动 EIR 创投模式得心应手。但他们普遍通过建立别扭的道德义务和死板的时间表等条条框框来开始创业，确保符合某个特定的风投公司模式。这可能是一个创始人最终想做的事，但一开始就把自己约束在框架里，顶着必须在规定时间内完成任务的压力来做事，我认识这种做法没有益处。

每家企业的情况各不相同，其背后的创业故事好比神奇的 “炼金术”：在时间、洞察力、机遇以及运气等因素配合下，天时地利人和，最后点石成金。人们很难把这些不可控的因素都套入任何特定的模式里，复制成功。

 注：本文译者lean in。