克服专家悖论、闯过濒临死亡时期，才能成就伟大公司

编者按：本文作者 Bill Taylor 针对近期《华尔街日报》的新专栏，分析近 3年 来表现较好的股票，总结出了一个适用于所有领域的所有公司的经验。

《华尔街日报》最近发布了一个 新专栏 ，主要介绍最近 30年 来表现较好的股票。这些大量成功的故事有一个有趣的特征：很多公司都是不知名的普通公司，有些是非常无聊的行业：铁路、医保、自动化办公。最大的赢家不是 Google 和迪斯尼，而是一家叫做 Balchem Corp. 的没有名气的公司，该公司制造动物食品的调味料和营养添加剂，自 1985年 以来，股票价格增长 107,099%，着实让人震惊。

但是这则故事还有一个最重要的部分，这个故事里有一个可以应用于所有领域的所有公司的经验：在长期的发展过程中，所有的这些明星公司都曾不止一次面临 “濒临死亡的时期”。我这里并不是指几个季度缓慢的增长，或者曾经经历过一次产品的失败，而是面临在市场上根本的转变、主要技术的颠覆或者威胁到公司生存的灾难性战略决策。以 Balchem 为例，在全新的涂膜技术上的大量投资回收成本很慢，因此公司在不到 13 个月的时间内丢失了 53%的市场价值。最后，依靠 “耐心、勇气和好运” 把 Balchem 从瘫痪状态转变成了 “超级股票”。

当我查看这些超级股票 30年 内的情况时，我想到一个 20年 前经历的故事，那时候我还在《Fast Company》做编辑。为了了解新变化的逻辑和成功的新规则，我们围绕 “你是如何颠覆一个成功的公司的？” 召开了一次会议。参加此次会议的不是互联网极客，也不是渴望成立公司的创始人，而是来自著名大公司（施乐、李维斯、 Roche 和花旗集团）的高层领导、策略家和变革推动人；认为即将进行重大的调整的人；决定处理这些改变，并拥抱新的商务模式、新科技、新的传播方式、新的客户期望和复杂性的人。

换句话说，他们都是一些想让自己的公司在快速发展时期获得更大的成功的领导者。召开会议是一个非常好的想法，但是意义不大。施乐已经很尽力了，但是它长期处于挣扎状态，最近宣布拆分、重组。作为一个公司和一个品牌，李维斯一度成为美国的象征，现在尽力保持能有相关性。花旗集团陷入财政危机，再也没有重返旧日辉煌。

为什么公司和领导人在没有濒临死亡的时期打破旧格局、拥抱变化比较难？我认为，这和前英特尔创新策划员 Cynthia Barton Rabe 所谓的 “专家悖论” 有关。很多公司和领导人，尤其是著名公司和最成功的领导人，在和令人沮丧的现实进行抗争，他们越专注于市场、产品种类或者科技，越难接受可以重塑市场的新业务模式和超越技术的新方式。过去的结论可能不是取得连续突破的大敌，但是他们可以限制你把握未来的能力。

Cynthia Barton Rabe 说：“每当谈及创新，来之不易的经验、最佳实践和关乎公司成功的重大事件都像威胁公司性命的里程碑。换句话说，我们所了解的知识，尤其是我们共同 ‘知道’ 的知识杀死了创造力。为什么知识和经验对创新来说是致命的？因为当我们成为某方面的专家，我们常常会将把对 ‘如果’ 的设想转换成 ‘是什么’ 的现实。”

我希望我有一种方法可以帮助领导人克服他们的 “专家悖论”，或者想出一套简单明了的策略，鼓励他们在遇到可怕的战略危机时完美解决。通过了解《华尔街日报》提到的表现较好的超级股票和《Fast Company》会议中参与的这些经过挣扎的知名企业的领导人，可以表明：简单的答案可能是出于一厢情愿。改变的事情越多，进行改变的挑战越多。你可以试一试 “颠覆” 你已经成功的公司，但是请做好心理准备：公司的长期繁荣需要勇于面对 “濒临死亡的时期”。

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