36氪CEO刘成城："在找人、用人、企业管理上，我曾趟过的三段路"

文：刘成城

编辑：CoCo、VIKI

来源： 怪兽学院之怪兽再出发—“人的艺术”主题分享 ( 本文根据课程内容整理而成，有删节 )

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第一阶段：「招」牛人如何招进来

其实牛人并没有一个绝对的定义，只能说相对现有团队来说的。我们把人按能力分为三种：一是团队现有的人、二是最理想的人、三是中间的人，这里中间的人指比现有团队在某些地方好上一些的人。

如何招到牛人进到团队里，其实方法都是很简单，最主要的是要有资源和能力把这个方法落地。

第一种方法，粗犷砸钱，或者说给出股权，不管你多花了还是少花了，肯定能找到一些比你现在团队某些方面要优秀的人，也就是找到中间这层人。

但是要想找到最顶层的人，就要相对有方法了。你想找什么行业的人，就把相关行业里符合条件的人拉一个名单，全部聊一遍，然后从他们中挑或者让他们给你再推荐。

这样做的好处是，基本上你再遇到问题的话只会有两种结果：乐观的话，这些人里面有人愿意加入你，你挑一个；不太乐观的就是所有的高管都不愿意进你这个行业，因为你的行业可能还看不到方向，行业火的时候人都往里流，行业不好的时候人都往外走。

在找这些人的时候，一定要学会定点的做PR。你找到一个人，关键要问两个问题，一是你愿不愿意来，二是你有没有人可以推荐的。也就是说他会给你建议，也会给你线索，还会给你推荐，实现或者帮你实现公司招到牛人的目的。

当然这也需要你训练对公司的包装能力，不能让人家觉得你是一个小破公司，现在可以是，但不能长期是小破公司。这是第一个阶段升级到第二阶段的主要问题，就是找到「牛」。 

第二阶段：「调」牛人与CEO的互动调整

当你度过「蜜月期」，开始开始消化招来的牛人时，就会遇到后面的很多问题了。人来了之后比较常见的问题就是融入不了，当然我们要找一个高管来的时候一定要力排众议，一定是 100% 授权、100% 相信，但不是所有人都能搞定已经在你公司里的人。

你可能会去重新辨识「牛人」的能力，不过在这个阶段，一个人的业务能力强不强并不是最重要的标准，只要他能整合团队资源就是合适的。所以这时候衡量的标准有两个，第一就是他能让大家感到舒服，是一个会管理的人；第二是他知道什么事情要整合什么资源去做。

其实从第二个阶段往第三个阶段过渡过程中，我自己也有一个重要的变化，是我自己会处理这些高管的调配了，比如说原来我给他预期比较高，他能力没有达到，或者说我给他正常的预期他没达到，然后我怎么调整。这中间最大的变化就是自己的决心变大了，简单讲最核心的是我对自己团队的控制能力变强了。

第三阶段：「搭」后牛人时代的团队搭建能力

如果团队的目标非常清楚，商业模式也非常清楚，花多少钱做出来是团队效率问题，完全做不出来的话就是团队能力的问题了，而做不上市这个团队就不行。至于花 1000 万还是 1 个亿做上市，那是你这个团队会不会花钱的问题。过程中方向要对，然后配足资源。

这说的是团队，而衡量带队的「牛人」，最重要的两个能力就是拿钱，找人和用人，找人和用人是一个能力，找到人还要能用好他。

这个时候最重要的能力反而不是业务能力，而是组织能力。一是你能不能找到资源，或者说找到钱。二是找人用人的能力，我们知道的商业模式就是用我们的资源整合能力找到便宜的东西卖出去，为了达到这个目的我们找资源、找钱、找人、用人，只要有了这个组织往后再延展很多业务都可以。   

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怪兽互动环节

提问： 在具体的实操业务上，涉及到一个高管的管理问题时，当你自己没有他懂得多时，你怎么管他们？

刘成诚： “我们之间更重要的是怎么配合，而不是管理。这就在于你要先选对人。我会面试足够多的候选人，在面试之前也会跟相关领域里的行家请教。衡量的标准总结下来就是两个能力和一个期望。

第一，业务能力上是对的。

第二，说起来很虚，但是感觉也要对。

第三个就是我希望你来跟我合作，首先你原来所有的能力可以继续大放光彩，你也不用担心你的报酬，我们在股权分配上比较慷慨，但是我希望你跟我绑定五年预期，最好是十年甚至以上。所有的至少副总以上的高管我肯定会问这个问题，你如果跟我不是五年十年的合作，我希望咱们俩合作，以后这块我就不需要操心了，我们俩就是完美的配合。我的意思是兑现了也不能走，我们要在更高的平台上再往上做，你跟我是合伙人的关系，不是你帮我做事之后走了，这种人我不需要。”

提问： 高管调整的时候一般的手法是什么？比如你是直接跟他说不太好，还是说用一些比较委婉的方式说。

刘成城： “原来我可能会用比较委婉的方式，怕伤害人家感情，怕伤我们之间的感情，或者伤到团队的稳定性，但现在基本上我不会犹豫，这跟公司环境也有关系。我会先打一个预防针，比如在例会上说今后可能要有调整，然后这个土壤就铺好了，如果我觉得大家哪里不好我就会找你直接说，我要说两次你没有变化，我就只能调整你，要么往下调，要么你走。现在基本上就是很容易找到这个人，我应该说他哪儿，而且我说到什么层次能刺激到他。”

提问： 我是做传统行业的，在创始人或者是合伙人组建的时候，有没有什么建议可以给我。

刘成城： “我觉得这可以延展成「创始人应该做什么」的问题。其实你要通俗来说，基本上创始人要做三件事，找人、找钱、找方向。我自己就是一半的时间在找人，一半的时间在找钱。

其实创始人也分两类，对应的能力要求也是不同的。

第一类是偏执行的，我能比别人更踏实的把这个事情干下去，这对创始人的能力和心理素质的需求比较大，但是你一定不会很快，虽然不一定快也不一定是好的。

第二类则要求创始人有强大的资源吸附能力。从现在起中国已经进入一个资源融资时代，不是市场融资时代了，我有你没有，才是竞争力。

你的那个问题我觉得在第二种里面，但是其实这个很现实，第二种人没法变成第一种。除非说你放弃这条路，重新走第一条路，才比较有可能。但这就是现实，没办法。”

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