冯大辉最后一次CTO演讲：如何抓住技术浪潮变革的红利？

编者按：本文来源微信公众号“InfoQ”（ID：infoqchina），作者冯大辉，著名Oracle专家。此前曾在阿里巴巴集团工作5年，历任支付宝首席DBA、数据架构师等职，曾为支付宝的技术发展做出过重要贡献，是支付宝技术发展的见证人之一。

8月29日，冯大辉先生在2016 GTLC全球技术领导力峰会上发表了题为《浅谈如何抓住技术浪潮变革的红利》的演讲，这也是他作为CTO的最后一次演讲。本文根据其演讲整理而成。

我是谁？

一个非专业的工程师，在一家医疗互联网公司做了几年的CTO，“没写过代码”是社交网络上对我的一个看法，我最近遭遇一些麻烦，一言难尽，可见CTO这个活儿不是那么好做。

技术的作用从短期来看往往会被高估，我经常看到有不少人找我说“我现在网站快崩溃了，经常被DDoS，需要找个人来解决这些问题”。但是业务走上正轨之后，公司就不会把目光和焦点放在技术或者产品上来，这个时候技术又往往容易被低估。

CTO发展过程中需考虑的几件事

在一个新的团队里做CTO，可能要做这么几件事情：

首先是救火，解决公司目前最紧迫的问题，例如网站性能、架构、安全，或者研发部门不给力或者产品交付不了等。与此同时，如果你不能更好地构建团队、管理团队，那么你这个CTO也是不合格的。

CTO很大一部分的工作是还一些「技术债务」，例如团队过去有很多想做却没有做到的事情、在做又没有做好的事情、很多计划中或者已经上线的事情，还有存在一些风险的事情等。对此，我们要去把它们平稳地解决掉。

第二，经过一段时间做完了上面几件事情之后，对于CTO的中长期发展来说，我认为首先需要考虑改进团队的结构，因为虽然你在原来的团队里救了火，解决了一些问题，临时招募了一些成员，但团队在中长期发展中其实还存在一些很明显可以看到的瓶颈。

然后要确保在技术上不让团队掉队，要进行下一步的筹划和准备。例如我要做哪些产品上的计划，做一些前瞻性的处理，如何说服团队成员并向他们阐述我们未来要做的东西等。

第三，还有一个比较重要的事情就是要避免“黑天鹅事件”（编者注：指非常难以预测且不寻常的事件）。以网站为例，如何避免“被拔网线”（网站被关停）呢，我们可以做一些铺垫性的处理或者准备。

即使如此，有些时候因为不可抗力或我们完全预测不到的事情而被拔了网线，怎么办呢？我们如何预防网站被攻击？我们花多少成本去预防？我们如何去说服团队、公司在这上面做投入？

这对于团队管理者或技术领导者来说确实有些挑战。这些事情没有发生的时候，你跟团队成员解释，他们不一定接受，但事情终有一天会发生，所以在中长期要投入很多的精力来做这方面的处理。

对于团队长期发展，有人说这不关我CTO什么事儿，这是CEO、董事长他们该考虑的。那么作为CTO，你应该干什么呢？我觉得这个阶段应该能够感知趋势、把握趋势。这一点阿里云的王坚博士做得很好，他在很早就坚持推动阿里云业务。不过，如果一个小公司的CTO也赌云计算，恐怕会死的很惨。

我认为寻找接班人也是CTO需要去做的。在将来如果你认为自己不合适要离职了，那么你一定要提前找一个接替你的人，希望他能够带领团队继续往前走，能够把公司管理得更好。

在一个行业、一家公司里面总有人会替代自己，只是到了这一天的时候，他是个什么样子？我们应该怎么去看待这件事情？是不是能够做得更好？我认为这是在一家垂直互联网公司中长期发展中，CTO至少应该考虑到的一些东西。

未来已来，如何感知趋势？

未来已经到来，最近很多人都在这么说，但这其实是一个忽悠的说法。在大多数行业，尽管未来可能已经到了我们身边，很多人并不知道它在哪里，毕竟不是每个人都那么敏锐。

尤其是一家公司，从几十人发展到一两百人、五六百人，甚至再往后走，谁能保证所有人都敏锐呢？谁能保证团队的管理者、CTO、CEO都那么敏锐呢？这就需要每个人都提高这方面的投入，而这些投入看起来是很虚的。

也有人问过我，“怎么去把握趋势？怎么去了解一些认为未来可能会发生的东西？”

1、下水游泳才知道水温、深浅

我认为，首先，先下水才能知道水温、深浅。那么多人喊着移动互联网已经到来的时候，如果一家公司的核心人员，还在用着传统的非智能手机的话，他就很难感受到这个时代的到来。微信刚刚崛起的时候，我曾听很多人说“微信那玩意儿我不用”，他用都不用怎么可能感受到微信未来可能会对这个社会的影响、对这个行业的影响? 我想比较难。

2、自己成为用户，去思考

其次，怎么在一个行业里了解更多的东西？我真的希望每个人都在第一时间成为用户，Facebook出现的时候就翻墙注册一个；移动时代到来的时候就买一个iPhone体验一下；微博的时候，至少可以先了解一下技术在产品上实现的东西。在用的过程中，你会有一些思考，然后可以把这些想法灌输给团队。

当然，这么做的过程中会引发很多非议，别人可能说，这个人怎么这么无聊，整天发微博、发朋友圈。而这个过程中，是不是能产出一些对团队、对公司有影响的价值，过去不会有多少人这么想。但今天，必须要跟大家说，如果你们觉得一个管理者在玩，他在玩的过程中，或许就能产生一些新的东西，有可能对公司产生积极的影响。我们要承认这种价值，这并不是我为自己辩解。

3、看数据

另外，如果要了解趋势，至少可以看数据。一个公司里，如果别人不懂数据，那一个技术产品的负责人，起码要能看懂数据。

我过去经常跟人讲，你是一个垂直互联网公司，为什么不早一点在移动上做呢？他们说看数据的话，移动设备的访问量很小。我就说要拉长到一年来看，就会发现它的增速惊人，把那个时间段拉出来给别人看，所有人都会震惊，那就是未来。而且这种简单的数据分析随处可见，只不过没有人把它也当成一个很严肃的工作来做。

有些人说，你带一个团队，又不懂代码，甚至都不帮助团队做一些架构的选型。但在我看来，这些东西也没有那么复杂。

当有人想用一些新的解决方案、新的框架之类的时候，我一般操作太简单了，到谷歌里看一下趋势是不是往上走，如果这个趋势走平了，那就不要用了，将来肯定会再往下走的，如果趋势曲线是继续窜得很高，表明至少在未来还会火很久，那我们至少可以安排一些力量去看一看，做一个铺垫。数据在很多时候，对于我们把握趋势、了解趋势，都是非常重要的东西。

移动互联网

我几乎是第一时间成为了移动互联网的用户，并发现了一些趋势。通过这个趋势我又去判断，它在未来会影响多少人，是不是能让这个行业发生彻底的改变。如果能的话，无论如何都要想办法去做推动。

这个时候，如果再为了迎接一个Web网站10倍的流量，去让团队把代码写的多好、做怎样的架构优化，可能都不重要，我们要把力量投在那些可能影响我们的东西上。不做的话会怎样呢？不做的话，可能会被这个行业抛弃掉，可能会被更快的那些公司超越掉。

如果变成那样的话，一个CTO的价值是什么呢？在传统的想法里，他完美的履行了自己的职责，但是这个公司失败了、这个团队失败了，我认为这样的CTO至少是不负责的。

微信

一些朋友也问过我，你们带的团队微信还做得不错，在微信平台上做了很多东西，也做了不少内容，触达了很多用户，你怎么会想到去做呢？当初为什么会想去推动公司、团队在这方面投入那么多力量呢？

其实我们已经在某些地方慢了，做得不够彻底，如果有新的机会能够抓住的话，是不是能够给公司、给团队带来更大的价值。

别人会认为你有其他的想法，大家会非议你。但是在我看来，这是对的事情，这是正确的事情，我们还是要做。

在两年前，我认为微信可能会发展成一个超级操作系统，如果这真的实现的话，那我们在之前很多年的积累就不会那么重要，真的会弯道超车。如果一个公司在它上面投入很多力量，能够覆盖原来各种各样的老用户，而且新用户也能够以很小的成本触达。不管是做医疗也好、旅游也好、还是其他行业，如果有人通过这种方式，用更低的成本拿到了更多的用户，你怎么办呢？

我们还是要去推动这些东西，我认为这其实已经跨越了一个CTO应该做的事情，但从某种程度来说，也在他的职责范围之内，因为一个CTO如果不能帮助公司成功，不能帮助公司继续往前走，就没有多大的意义了。

数据

我认为比较重要的是，我们在数据上能做什么。差不多几年前，我就跟一些同事在讲，这个团队在未来可能会变成一个数据+服务的公司。以我自己为例，我们所处的行业是一个垂直的行业，垂直的行业如果不能把数据玩好，无论后面怎么玩儿，你的根基都会被别人夺走。

谁抓住数据，谁就可能在这个垂直行业里占住未来的先机，至少能从数据里了解用户的行为，知道一些趋势，并从中发掘价值。这已经不是一个纯技术的问题了，需要跨部门一起协调，看怎么把数据价值完全发挥出来，但作为一个CTO或技术领导人，至少应该去考虑、去推动的。

行业里面无数人会说大数据，但我比较反感这些想法，我坚持认为在我们这种领域，没有那么大的数据，都是很小的数据、至少是很窄的数据。这些窄的数据，如果不断的对它做投入、做沉淀、去处理清洗，最后会产生什么价值呢？它会影响这家公司的商业收入，让里面再产生新的产品。

当然这时就到了需要反复探讨、模拟、试探的阶段了，会有做对的地方，也可能会有做错的地方。其实这种对与错不重要，而是我们必须要出击，必须要去尝试，也通过这些对与错纠正一些人的看法。

其他趋势

做技术的人员，难免会被其他趋势影响，像几年前各种热炒云计算，现在的人工智能、VR等。谁能最先理解它、最先想清楚它可能会对公司产生什么样的影响，其实多多少少还是一个CTO的职责。

这个时候，如果他整体拿一个VR的头盔在那里玩来玩去，公司来了陌生人可能都会觉得这人是一个混子。但是有多少人从另外一个角度来想，他做的事情也会对这个世界产生什么影响呢？除了我之外，还有多少CTO被这样误解过呢？甚至我也误解过别人，他们能产生什么样的影响和价值，他们有的时候对公司的推动，或许是被忽略掉的。

一些新技术已经出现了，一些旧技术在消亡，对团队领导者而言，要推动公司前进，就要放弃一些东西，同时拥抱一些东西。在新旧交替的过程中，肯定会出现一些矛盾，那么出现矛盾也好，这种暂时混乱也好，难道不正是我们应该去接受的吗？如果我们所做的事情都一成不变的话，比如一家公司说五年前写好的东西，现在还可以用，那么我认为他五年前写的东西确实挺好的，但是这家公司的思维确实很陈旧了。

如果到了某一阶段，需要快速转变的话，这家公司已经变不动了。这也是为什么我们看到很多传统软件，页面很糟糕，交互很烂，因为几年前做得很好，不需要变化，可是1、2年不变的话才可以，3、4年如果不变化，还能变得动吗？如果每年推动一些新的变化，一定有人说，没有问题搞什么呢？而且这样的质疑往往是出自公司一些决策者。

但是我们要怎么跟他们交流，说服他们？每天跟他们讲，面对面来讲，不一定能够完全讲清楚，所以才要搞这个全球技术领导力峰会，因为大家都这么讲的话，其实能够侧面影响其他人。

在这个领域里面有很多相对比较流行的东西，挺能干扰不同的人，我过去也被干扰过，也抵抗了一些诱惑。最早云计算、智能硬件出现的时候，整个行业里都在做这方面的事情，你至少要冷静一下，或者不能把所有机会都押在上面。

但是我们也不能说完全放弃它，至少要留一定的技术半径，如果觉得自己落后了，看看还有多长时间可以跟上来。我设定一个三个月或半年的时间间隔，如果有技术储备继续做下去，对未来也会有帮助。

比如，我在医疗行业，如果有人跟我讲医疗硬件，这个没法搞，储备3个月根本依然做不出来，12个月都不够，后面的链条长得一塌糊涂。但是我们可以去做连接器，别人做的智能硬件可以在我们这个平台去用，我们可以去帮他做推广。

但也可能有其他的新技术，在数据领域，近年来所有的这些东西，如果我们做了三个月、六个月技术储备，这对我们有帮助，而且在未来也会产生很大的价值，我们可以说服其他的人来做的。

我相信所有出色的技术领导者，也是可以去创业的，他也可能会建立自己的影响力，这个影响力有的人认为对自己有价值，也可能对他的团队带来正向的价值，比如利用影响力去推广他的产品，去做一些对团队、对公司真正有帮助的事情。