抗击“职业倦怠”的实用性战术（下）

编者按：Saxena 在（上）篇围绕着 “职业倦怠” 展开了一系列讨论。但在（下）篇，她将分享两个在其日常生活起着关键作用的 “去工作化” 方式。

两种实用高效的 “抗压” 战术

 在 Saxena 离开 LinkedIn 并决定在一家规模更小、管理制度还尚未成型的公司就职后，她意识到自己需要承担更多的责任与义务。现在，她已经为自己配置了 “抗压工具”。不久前她还与自己的团队举办了一次公开演讲来分享对抗职业疲倦的几种 “武器”。其首要主题便是：“做的更少，但却要做的极好”。

在分享的内容中，有两个体验被证明的确有效。

1、“优先次序” 矩阵

你手头上所有的项目及活动都是有价值的（即从理论上对公司发展产生积极的推动力）。这种价值呈现的方式可能是量化的（比如网站活跃用户的增长）或者是软实力（比如 Twitter 上品牌正面形象得到推广）的提高。总之，这些任务都有成功的可能性，但有些更容易取得效果，有些却很难实现目标。利用这些属性，你可以将所有要执行的项目填入这个 2*2 矩阵里：

这是一个 LinkedIn 高管们一直在用的 “优先工作” 准则。就如 Saxena 所说：“我生活中的一切都是围绕这个进行的。” 这话没错，她甚至用这个方法来帮助自己的孩子决定应该参加哪项课外活动（你不可能学着钢琴，还想同时打曲棍球或者参加辩论队）。此外，她也定期运用该准则来决定怎样提前处理各种工作任务。

第 1 象限：艰难且重要的任务。这需要你（记住你是一个领导者）花费时间进行创新性战略思考。

第 2 象限：高收益且不复杂的项目。这是你的 “全垒打”（棒球术语。除了打者跑到终点本垒时，可自力得到一分之外，所有已经在垒包上的跑者每人皆可得到一分。作者的意思是，这个象限的任务可以让你和下属达到 “双赢” 的效果）象限，你可以将这些任务作为 “延展性目标” 分给执行力最高的员工去完成，记住，你需要充分授权，让他们有自由发挥的空间。

第 3 象限：价值相对较低，成功可能性也较低的任务，应该被撤销。这里的任务可能指一次你不去也没什么的会议，或是不值得回复的邮件，再或者是一次跟你及公司都不太相关的 “喝咖啡聊天时间”。当你忙不过来的时候，这些需要首先被抛弃。

第 4 象限：价值较低，但成功率很高的任务。这些应该是你的内务型工作。这个象限里的活动应该放在最后时间去分配或者完成。

“假设我们正在考虑启动一个将对公司业务产生重大影响的新项目，但我们正处于策划早期，对该项目的定位十分困扰。OK，应该把它划分到第 1 象限。因为该项目虽然有价值，但以目前的形式不可能取得成功，” 她表示，“再举个例子，比如专门为新经理们准备的领导者培训课程，对这些新员工进行投资的价值当然很高；如果我们投入大量的时间，成功运行一个高质量培训方案的概率也会很大，所以这个任务应该放在第 2 象限。”

一旦 Saxena 在矩阵中规划好自己所有的任务，她开始做出决定：立即删除并取消第 3 象限中的所有事项，然后查看第 4 象限中的安排，并迅速在团队中搜罗相对稳重且资历浅的员工，特别是那些明显渴望得到学习机会并愿意帮助别人的下属，给他们分配好内务（象限 4）工作。

在将第 2 象限的工作交给最得力的下属之前，Saxena 会尽自己最大的努力为他们做一些铺垫性工作，比如在必要时回答他们的一些问题以及提供数据或资金。但对于绝大部分工作，你需要以团队领导者的身份把 “控球权” 交到他们手中。最终的成功对他们将是一次巨大的正向经验。

再回到第 1 象限中的任务——能够让公司生意做大的挑战性项目。通常情况下这类工作需要大量的深度思考、协作、修订以及解决问题的能力。如果你是一位领导者，这才是你的关注焦点。在这类工作中，你比其他人拥有更多的 “情境”（你参与这些项目的整个流程，能从整体上判断工作的走向），甚至可以凭一己之力影响公司发展。

 “在任何你感到忙不过来的时候，一定把自己 ‘拔’ 出来。这是最简单的一种疗法，能让你更明确自己的选择和真正重要的东西。” Saxena 表示。

2、不可缺少的 “交流模板”

在完成了以上的 “矩阵” 评估后，你需要与别人分享自己的决定。这里有一套可参照的系统方式，可确保各方的期待值是相对一致。

你需要创建一个有 3列的表格。

第 1 列：我当下应该且可以做的事情。这些事情很重要且是自己力所能及的。类似于第 1 象限的一些任务。

第 2 列：我承诺要做但是现在没有做的事情。这些都是被永远困在你待办事项列表的一些任务，有点儿像第 2 与第 4 象限的组合——你没有精力去做且需要分配给下属的工作。这些工作往往是压力的根源。

第 3 列：我不应该做的事情，也是第 3 象限中你想全都抛弃的项目。无论你自以为工作如何高效，但可能在列清单之前，你都不会意识到还有这些事项。当然，第 4 象限中的部分工作也会在这里显示。

值得注意的是，每一列都代表不同的沟通方式。所有在第 1 列中的任务，你可以告诉人们：“别担心，我可以搞定这个，我需要挤出时间来集中处理这件事。”

第 2列任务的表达需要以某种形式的道歉来完成。也许你需要在告知老板或在直接报告时这样说：“对不起，我真的做不到。” 不管怎样，接受现实是至关重要的，你必须大方、诚实地看待自己的能力。如果你的老板依旧认为你应该完成其中的一些工作，不要急着说 “好”，而是把这次谈话当成一次协商或谈判。“你要解释为什么不能搞定这些工作，以及为何它们需要被放弃或者交给别人去做。也许你提的条件不能被完全批准，这也没什么大不了的。关键还是在于这次交谈，你得让他们知道你的想法及承受力。”

对于第 3 列中的工作，你可以委婉地向有关人员发送一系列简单的邮件来通知他们 “任务已被取消或被安排给其他人”。即使你正在清理这些项目，你肯定也不希望 “球” 被传到自己这里才被戳破，你要让这些 “球” 有地可去。

“在我职业生涯中，我曾决心做很多事情，但是经过上面两种方式的评估，我发现自己都做不到” Saxena 表示，“这就意味着，每次在多任务的状态中，我们需要负责任地去重新评估这些工作，并明晰它们的作用。此外，频繁的沟通才能让交流变得更真诚、更有效。”