如何通过获取有用的用户反馈来打造令人尖叫的产品？看看史上发展最快的SaaS公司Slack是怎么做的（上）_36氪

编者按：文来来自 First Round Review ，他们的文章既讲故事，还会向创业者提供具有很强操作性的建议，以助力打造优秀的公司。如何通过获取和利用有价值的用户反馈数据信息来改善产品？大部分创业者都会为此头疼。本文中，堪称史上发展最快的 SaaS 公司 Slack 的首位产品经理分享了 Slack 获取和利用有价值的用户反馈信息、从而打造一款令用户尖叫的产品的经验。

Kenneth Berger 2014年6月 加入 Slack，那时 Slack 正处于爆发式增长期，媒体报道也是铺天盖地。作为 Slack 的第一位产品经理，加入 Slack 后的 1年 里，他全面负责 Slack 的产品功能。在这期间，Slack日活用户从 10 万猛增至 100 万 +，用户好评如潮。

当时 Slack 的用户增长数据一直很抢眼，用户反馈也很好，不管从什么角度看，Berger 的工作似乎并没有太大难度。然而随着用户反馈数据的激增，Berger 需要快速从海量反馈数据中找到那些真正有价值的反馈数据并加以利用。他知道，满足于现有的业绩，光靠吃老本肯定是不行的。要实现 Slack 更快地发展，Berger 必须要走出去，搜集哪些他没有的有价值的反馈信息。

近日，Berger 接受了 First Round Review 的专访，他分享了 Slack 是如何对用户反馈信息进行优先级划分的以及从中学到的东西。他分享了自己为何在 “指标” 和 “目标” 这两者中会更看重 “目标”，为何他认为公司创始人需要像科学家一样去思考和工作。最重要的是，他分享了如何从海量定性数据和定量数据中进行有效筛选并找到那些最有价值的数据的秘诀，这些数据包括网站统计数据、社交媒体上的反馈数据、留存率和客户支持数据等。

要追求目标，不要单纯地追求数据

对于大多创业公司来说，问题不是缺少用户反馈数据，而是他们不知道如何利用这些反馈信息。大多数情况下，人们对自己面前的已有信息或是容易获取的信息更为敏感，也就是说，人们更加看重这类信息渠道，而对其他的信息渠道漠不关心，这就会导致在很多时候无法获得真正有价值的反馈信息。根据 Berger 的经验，要想避免这种情况的发生，最好的办法就是将注意力和精力集中关注于公司最重要的目标上。“很多人只关注指标数据，并认为这是验证成功与否的标志。数据指标当然非常重要，但对我而言，它只是目标的一部分，让目标得以量化。”

Berger 对创业公司非常了解，他最开始联合创办了自己的公司 YesGraph，后来加入 Slack，他深知创业公司的发展环境和用户心理是瞬息万变的。如果你不一直不断重新评估什么才是公司最重要的目标的话，你可能就无法知道什么数据指标对目前的公司来说才是最紧要、最值得关注的。

如果你同时还在忙于扩充团队，事情就会变得更加复杂，因为不仅公司的目标在变化，你的责任也在变化。公司可能会成立新的部门，很多事都会朝着不同的方向发展，公司的重点也会随着时间的推移而发生变化。

在确定公司的目标时，要坚持下面这个简单的原则：每个人都需要知道他们为什么做他们正在做的事情。在确定公司的整体目标后，确保每个部门或部门负责人都知道这一目标，并在这一目标的基础上确定各自部门相应的数据指标。

只有当各个部门的人员都参与到数据指标的制定中时，数据指标才能发挥最大的作用。

“如果人们身上背负的任务指标是由其他人定的，这时数据指标很难发挥它应有的作用。只有当各个团队和团队里的每个人都能参与到数据指标的制定时，这是大家的工作积极性和才能才能被充分调动起来。”

对于绝大部分公司而言，有两个指标都是至关重要的： 用户留存指标和营收指标 。但这两个指标究竟定为多少才最为合适？除了要关注这两项指标外，我们还需要关注哪些指标？这些问题的答案因公司而异。公司的商业模式，公司的产品是企业级产品还是直接面向消费者的产品，以及你所在的团队，这些都会影响上述问题的答案。我个人是非常反对 ‘指标至上’ 的观点的。例如，如果你只关心收入增长指标的话，你怎么能知道客服团队在里面发挥了多大作用？客服团队通常是非常重要的，如果不给他们定一个和他们的工作直接相关的指标的话，就无法充分调动他们的积极性，也就无法将他们的价值发挥到最大化。

要定期审视和评估你的目标，不管是一个月一次还是一个季度一次，只要符合公司的实际情况就行。 你是否足够关注新用户的获取？是否在为老用户创造价值？公司目前的重点是什么？只有时刻想着这些问题，你才能知道如何处理利用用户反馈信息，才能知道哪些反馈信息是目前最有价值的信息。

对于目前公司内部工作的优先级和重点，要及时分享给大家，让大家都知道。 大多情况下，在同时面对几个产品功能需求时，你不得不先选择一个功能优先开发而不得不暂时放弃另外几个功能。或者在面对多个部门提出的不同需求时，你只能先满足其中一个部门的需求。不同渠道的反馈信息是什么以及是如何按优先级将它们进行划分的，这些信息一定要公开透明，让大家知道为什么有的反馈需求可以优先得到满足，这有助于让大家感受到自己的反馈是被认真对待并认可的。

在创业公司，由于资源有限，你不可能一次性满足所有需求。因此，要在公司内部努力营造一种透明、畅通的交流氛围，让大家真正知道为什么有些需求可以优先得到满足。

明智的假设有助于产生明智的见解

实际上，制定和评估公司目标的过程和科学家的工作非常类似，都要不停地提出和验证假设。当科学家要做一项实验时，首先需要提出一个假设，然后思考确定验证假设的方法。运营公司也一样，你需要设定目标，然后围绕这个目标设定指标。

但是你往往是无法通过一个简单的实验就能看清事情的大局和重点，可能是由于提出的假设不对，也可能是因为你选择的用于衡量目标的指标有问题。要科学对待处理你获得的反馈数据，首先要做到的一点就是能看清大局并以此为重，同时能根据实际情况对你的假设理论进行恰当地调整。

在 Slack 早期，为了获得更多的用户注册，Berger 曾尝试了一些当时比较流行的市场推广方法。“我知道，大家通常用的推广方法中的很多我们还没有尝试过，所以我们决定尝试一些方法，看效果如何。我们首先尝试的是邮件营销，给给那些已经注册 Slack 但还不活跃的用户发邮件。接着我们尝试了免费试用的方法。”

我们在部分用户中尝试了上面的方法，也看到了一些效果，但非常有限。我们所做的这些尝试都是要付出一定的代价的，这实际上是一种权衡和交易。从我们尝试的结果来看，这种交易并不划算。用户留存率是提高了，这看似取得了不错的效果，但从全局来看，却并非如此。在认真分析数据后，我们发现，增加的留存率和我们所付出的种种努力其实并不成正比。

验证假设还直接影响了 Slack 的策略转变。最初，公司决定不对外宣称自己是一款聊天类 App，而向外界传达自己长远的理念和愿景：变革现有的工作方式，创建更加透明的工作氛围和畅通的交流环境。

不过当做了产品的可用性测试后，他们发现了问题。刚开始的时候，借助于出色的媒体 PR，Slack 获得了一大批用户。这些用户刚读过有关 Slack 产品的新闻报道，因此对产品有一定的了解，所以即使 Slack 官网上没有具体的产品功能介绍而只有抽象的描述，这也不妨碍他们了解和使用 Slack。然而从其他渠道来的用户就比较困惑了，因为当时 Slack 官网上没有产品功能介绍，没有产品截图，也没有强调即时通讯是 Slack 的主要功能。所以这些用户不知道 Slack 的核心功能是什么，是文件分享？内部沟通？还是效率工具？不去教育和引导用户，用户不困惑才怪。

自从那时开始，为了更好地教育和引导潜在用户，Slack 在官网上专门放了产品功能截图。即便到后来没有再放产品截图了，但还是一直把 Slack 的即时通讯核心功能作为向用户传递的关键内容信息。

Slack 就通过这种方法来解决之前存在的问题。强调 Slack 作为即时通讯工具的功能性，方便用户了解这款产品，并以此为桥梁来向公众阐述你那更加宏伟的愿景。这并不是说 ‘变革人们的工作方式’ 这种理念和愿景是错误的或是不重要的，它非常重要。不过我们需要学着以一种人们容易理解的方式去讲述我们的愿景。

Slack 做的另一个实验是如何向用户证明自己的实用性。为了验证这一假设，团队使用了非常独特的实验方法——邀请潜在用户在一整天的工作中只使用 Slack 作为公司内部即时通讯和沟通的工具，不接发一封邮件。让人们放弃常用的工具而只使用 Slack，这实在是一种冒险的举动。但事实证明，这个实验是非常成功的。让人在 24 小时的工作中不使用邮件而仅使用 Slack 的情况下也能高效完成内部沟通交流，Slack 无疑证明了自己是一款多么高效的工具。

为便于阅读，本文分为上、下两篇。下篇请见：

如何通过获取和利用有价值的用户反馈来打造令人尖叫的产品？看看史上发展最快的 SaaS 公司 Slack 是怎么做的（下）

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