麦当劳O2O：O2O运营战略和实践

在移动端，双方资源全面整合后，将从商家信息、地理位置、商品信息、支付核销乃至物流配送，构建完整的移动商务闭环。——中国电子商务研究中心网络贸易与网络营销部主任 张周平

O2O闭环真正的价值就是在解决消费数据统计分析、推广效果验证等问题的同时，将线上电商与线下商户数据标准进行统一(如结算数据、消费者数据等)。这些大数据的获得将帮助商户更好地对用户进行消费习惯的研究，并通过系统向消费者有针对性地推送优惠信息，实现个性化精准营销。——丁丁网CEO徐龙江

移动互联网时代麦当劳的困惑和困境

1940年，在美国加利福尼亚州圣伯纳迪诺县，过往司机将车停在66号公路边的一家餐厅门口，餐厅服务生会把汉堡等食物送到车内，这便是第一家麦当劳餐厅。1955年，雷蒙德•克罗科买下了麦当劳的连锁专利权，他建立了麦当劳连锁加盟店的标准化品质，后来发展成为QSCV经营理念（Q——Quality，品质、质量；S——Service，服务；C——Clean，清洁卫生；V——Value，价值）。麦当劳始终坚持这一制胜法宝，适时顺应消费者需求，赢得了良好的口碑，得到了顾客的信赖，无论顾客去哪一家麦当劳分店，其菜式的品质、服务水准、卫生的要求都保持统一。发展至今，麦当劳连锁加盟已覆盖全世界100多个国家，成为全球快餐连锁的第一巨头。

然而，自2011年以来，在美国各大快餐连锁店展开激烈竞争的背景下，麦当劳连锁店销售额开始下滑。与此同时，由于受到经济复苏的影响，顾客也开始节省每一分钱的开销。此外，麦当劳另一个推广模式是根据节庆假日提供特色饮食及玩偶。但是，随着其他各大快餐连锁在QSCV上的探索和创新，麦当劳的竞争力大大削减，传统的广告推广也令消费者越来越反感，因此，如何利用新兴的移动互联网提高销售额，变成了麦当劳及其他快餐连锁的时下所摸索的道路。

麦当劳在全球各国面临的竞争对手越来越多，竞争程度也越来越激烈。例如，在日本，麦当劳正面临着来自MosBurger的竞争，在中国，麦当劳又要和肯德基、必胜客以及当地的新兴公司竞争，甚至是在较小的希腊市场，麦当劳也无法对抗当地餐饮业新贵Goody’s。

尤其是在消费市场潜力巨大的中国，其遭遇的发展挑战愈来愈明显。首先，维持稳定收益的难度大，2011年8月份其全球营收仅增长3.5%，增幅远低于预期。更糟糕的是，麦当劳已将中国市场的领导者地位拱手让于肯德基，反败为胜的时机却遥不可及。时至今日，全球拥有超过3.3万家店面的麦当劳在中国仅拥有约1300家店面，而肯德基则超过3240家—要知道，肯德基在全球仅拥有1.4万家店面，远输于麦当劳。雪上加霜的是麦当劳开店以蜗牛速度著称，在中国开设1000家门店花了整整19年时间，肯德基则攻势逼人，其每天在中国计划至少开设一家新店，在市场份额上相对于麦当劳的优势有望达到3:1。

麦当劳的另一败笔在于其利益的分配。通常麦当劳除收取加盟费之外还通过设备以及食材等赚取额外利润，这导致加盟者的亏本，双方反目。例如加盟商要生产McCafe必须从麦当劳添置咖啡机，麦当劳咖啡机的定价竟高达10万美元，麦当劳自身仅需承担30%，其余70%则需加盟商风险自负。此种局面时常令加盟者怨声载道。对于任何一家以特许加盟业务为主的超级巨头而言，此类抱怨早已司空见惯。但任其蔓延，则可能成为“无妄之灾”。