我为何要从工作了23年的中国移动离职？

是的，在你看到这篇文章的时候，CMCC宁宇从中国移动离职的申请已经得到了批准。

在中国移动工作了 23 年的我，终于要和它说再见了。

[一个小男孩儿的故事]

(1)

1994 年的夏天，一个穿着短裤和T恤的男孩走进邮电部的大门。一个刚刚毕业的本科生，被分配到了邮电部移动通信局这个新鲜的单位，成为这个单位的第 18 个人。

邮电部移动通信局，隶属于邮电部下设的电信总局，成立于 1994 年 3 月 26 日，办公地点在邮电部大楼旁边的一个招待所。

如今偶尔路过那里，心里还会充满感慨：谁能想到，中国移动——这个全世界最大的运营商，就是从这里起家的。

那个时候，大政方针由邮电部和电信总局把关，具体业务由省邮电管理局落实，小小的移动局就是做一些跨省的、专业性比较强的工作，比如组织开通移动通信的漫游业务等等。

看着大家忙来忙去，作为一个新人又什么都不会，那种心情我至今都还记得。

虽然能力不足，好在小男孩儿热情有余，帮着大家做些琐事，后来逐渐有了自己具体负责的事情。

1995 年 8 月，领导明确让他负责漫游的计费和结算工作;没过俩月，全国移动电话漫游计费中心的建设任务布置下来，男孩儿硬着头皮成了项目的主管。

这个项目要建设一级数据处理系统，还要购买各省的通信设备，而项目预算只有 150 万人民币，合同中约定的工期只有三个月。男孩儿什么都不懂，不知道项目款可以追加，更不敢让项目逾期，唯一能做的，和开发商日夜奋战，最后居然按期交付了。

这就是我走上业务支撑道路的故事。

(2)

移动通信的初创时代，给了年轻人很多机会。

当时，我无论如何也想不到，自己能成为这一领域的专家，更想不到，我会在未来的二十多年中，与中国移动共同经历风雨，共同成长进步。

如今，我已经有机会作为考官，从众多优秀的应届生和应聘者中，选拔进入中国移动的幸运儿。看到他们，我经常在想：如果当年的我和这些人才PK，恐怕连复试的资格都没有。

毫无疑问，我是那个大时代的幸运儿：在能力不足的时候得到了机会，抓住机会锻炼和提升，逐渐让自己增强了能力和信心。我能从一个懵懂无知的少年，成长为如今的行业专家，离不开中国移动为我提供的绝好平台。

人在职场，肯定会经历高潮和低谷，我在移动也曾经有过不顺心的经历，也曾很多次产生过离开的念头。但每一次，直觉都认为我不应该走，可又不知道为什么，这一度让我非常困惑。

后来，在一次座谈会上聆听一位领导的发言，我才豁然开朗：留在移动，不仅是因为在这里衣食无忧，不仅是在这里有归属感和荣誉感，甚至不仅是收获实现自我价值的满足感;而是因为，中国移动能给我自我超越、持续提升自己的空间。

想明白这一层之后，我的心思就非常坚定了：只要在中国移动仍然有提升能力的空间，我就一定会继续在这里努力。

(3)

我曾经不止和一个人说过，我的工作岗位太赞，千金不换。

一方面，无论是技术发展还是业务创新，无论是组织变革还是流程调整，甚至是财务口径和管理的优化，落地执行都需要通过业务支撑系统，都要把需求提给业务支撑系统部。而根据内部分工，这些需求几乎都会批转到我所在的处来处理。

所以，我有机会接触到中国移动几乎所有的新东西。

另一方面，无论是什么样的新技术和新产品，全球IT厂商都希望全球最大的移动通信运营商成为他的客户，因此，他们会在第一时间将产品的特性、思想和精华向我来推介;即使有些产品和厂商没有进到国内，只要我提出来，就会有咨询机构和合作伙伴想办法搞定。

所以，我有机会接触到全球几乎所有的IT新科技。

能有机会学这些东西，能得到这些成长空间，不是因为我，而是因为我这个位置，我所在的平台。或者直接说，这些是中国移动给我的。

不仅是精神方面，在物质方面中国移动也对我不薄。我赶上了移动通信发展的好时代，中国移动刚上市的时候，薪酬待遇远高于社会平均水平，那时候移动员工买得起车，供得起房，社会地位也高，确实是令人尊敬，给了员工内心满满的安全感和荣誉感。

[这是我们的船]

(1)

有一本畅销书，叫《我们的船》。它谈的是员工和企业共成长的话题。企业就是船，上了船之后，船员的命运就和这艘船紧紧地连在了一起。在茫茫大海上，如果船沉了，“我们”还能存活么?

移动通信大发展的时候，中国移动是旗舰，率领着各种大小舰只乘风破浪，而我有幸站在船头，沐浴着新鲜的味道，那叫一个爽!

后来，形势逐渐变化。虽然企业的业绩突飞猛进，但逐渐的，社会各界对中国移动不再友好;再加上梦网业务中SP的欺诈，后续频发的贪腐案件，尤其出现了很多虚假、不实的负面报道。

中国移动的员工有着非同寻常的使命感和荣誉感，认为企业的成败荣辱都和自己息息相关。在很多官方不好出面的情况下，各地的移动员工都会自发组织起来，形成了来自民间的草根力量，努力澄清和传播真实的声音。

我也是这支民间力量的一员。

作为总部员工，其实是需要尽量避开直接战斗的。所以，我往往从技术的视角，通过长文来澄清误会，对现象给出合理的解释。不求每个人都赞同我的观点，不求所有人都看懂我的文章，但是如果你想学习了解真相，就去我的文章里找答案。

久而久之，这就成了我的风格。

(2)

三十年河东，三十年河西，互联网成为时代新宠，而随着普及率的攀升，移动通信发展的高峰期渐渐地逝去。不仅中国移动奔跑的步伐慢了下来，国内外的运营商普遍呈现出增长乏力的状况，快速发展时期埋下的问题和矛盾，逐渐显性化。

但运营商最大的隐忧，是优秀人才的纷纷离去。

原因有很多：运营商的大企业病越来越重，传统僵化的管理和年富力强的领导收窄了上升通道，至于薪酬待遇更是经年不动，而凭借在运营商培养锻炼出来的能力，优秀人才完全可以在社会上找到用武之地……

于是，运营商在人才市场上逐渐失去竞争力，人才的流失也越来越严重，很多高管和精英的离去，从四座皆惊到见惯不惊，逐渐成为了常态。

最开始，是入职三五年的员工，对企业的归属感不高，外面稍有诱惑就走了。后来，工作五年以上的员工，看到升职无望也走了。再后来，十年以上的老员工也心动了，如果有好机会，同样也就走了。

几年前，我曾经和朋友打过这样的比方：中国移动有恩于我，即使他是一艘逐渐下沉的冰海沉船，我也会尽我所能帮更多的人离开，而我自己甘愿和船一起沉向海底。我一方面为离开的人能找到更好的岗位而高兴，另一方面为中国移动惋惜却又无可奈何——毕竟运营商的势头减弱，留下来不是好选择。

(3)

直到那天，偶然重新翻《我们的船》，我才突然意识到自己的问题：归属感是好事，但是物极必反，归属感太强也有问题。

我是中国移动业务支撑部门的第一个员工，从某种角度来说，业务支撑这个专业是我和那些初创者一起奋斗的成果。在我们眼里，业务支撑就像自己的孩子一样，抚养他长大，容不得别人欺负，见不得孩子走弯路。

但是我们心目中的“正路”就是对的么?当然不一定。

比如，我以为是大家一起被困在船里，想解救大家;可就有人认为我是在忽悠：“让我们撤离，怎么你不走?”

子非鱼，安知鱼之乐?

这是“我们的船”，而不是“我的船”。

即使职级再高，我只是其中的一个角色，不能代替别人思考和决定，以己度人，将自己的想法强加给别人当然是错的。

一个组织、一个企业，需要合理地把大家的才华、技能、知识、专长集成在一起，这样产生的成效才比各自为战、单打独斗强。这就需要内部“协同”。

如果组织里各单位选定的目标不一样，各自的工作思路风格迥异，相互不沟通甚至相互拆台，即使都是有好的愿望，恐怕最终的合力也难以形成，你以为正确的路，恰恰是发展的阻力。

一旦这个心结没了，很多问题自然迎刃而解。

[分手，不要等到双输的时候]

(1)

在一个专业里待得太久，容易把对于某个团队的忠诚和情感，演变为狭隘的本位主义和保守主义，甚至产生“精英情节”，认为只有自己才懂，别人都不懂。

越来越多人把业务支撑看成了保守势力，阻碍了企业的创新发展：

讨论新业务方案的时候，总是业务支撑部门在提反对意见，这不可行，那不该做，理由多是现有的既定的流程规则是如何操作的，与新需求有冲突。每次开会讨论都是如此，每个需求讨论都是如此，你还没法反驳——因为他们说的是实际情况。

好不容易把技术方案讨论完，谈到实施环节，业务支撑部门一张嘴，就说要全网三个月的改造时间，完全跟不上互联网时代的发展速度。对于业务部门来说，对系统不了解，对现有的规则也不清楚，更不可能和业务支撑部门讨论IT方面的专业问题，即使背后恨得牙痒痒，也只能无可奈何。

在研究改革和整体创新问题时，业务支撑部门更是主要的反对方。

作为生产职能和管理职能兼备的角色，业务支撑部门身上，现网运营体系的痕迹太重，因此主要想的问题，都是会对现网的改变和影响。

于是，技术方面的专业和思维方面的固执，逐渐成为企业改革发展的千夫所指——你不能说具体哪一件事他们错了，但无论是哪个部门提出要变革，这个部门就跳出来，说这么做不行，那么说也不对。

这不是保守僵化，是什么?

(2)

另一边，对自己的生存环境，业务支撑部门也有诸多不满。

运营商是一个遍布CT(通信技术)思维的企业，在这里IT人是另类的，孤独的(关于这个问题，参见我的文章《拿什么拯救电信，IT还是互联网?》)。

IT人谈的是服务，CT人说的是产品。

IT人讲速度和灵活，CT人保质量和稳定。

IT人看的是流程和业务规则，CT人搞的是标准和技术规范。

前端的市场业务部门面对竞争对手可等不及，怎么办?网络侧的改动不可期，需求变更主要靠IT支撑系统，对此，运营商已经习惯了。

凭什么CT的技术平台和网络升级搞个一两年大家都觉得很正常，而IT支撑改造要花一两个月大家就觉得系统不灵活?因为你是IT系统。

为什么人家互联网公司的IT系统就是灵活的?能够一点上线全网推广?业务支撑部门有苦说不出：后端资源部门多是CT的思维和工作模式，资源池和其他网络设备一样要确保安全稳定，项目采购要确保流程规范，各种操作和行动都要符合运营商的各种内部管理。

比如，今年初有一个紧急需求，总部支撑部门需要 16 台X 86 设备，但是资源部门说：没有机器，满足不了。

只是 16 台X 86 啊!

(3)

“黑天鹅”代表着不可预测的重大稀有事件;比黑天鹅更危险的，是“灰犀牛”。

犀牛体型笨重、反应迟缓，你能看见它在远处，却毫不在意。一旦它向你狂奔而来，爆发性的攻击力定会让你猝不及防。危险并不都来源于突如其来的灾难、或者太过微小的问题，更多是因为我们长久地视而不见。

这，是渐渐时髦起来的“灰犀牛”理论。

看到灰犀牛冲过来时的无措，是因为在此之前，你不愿意面对颠覆性的问题，不愿意探求风险的解决之道，害怕知道答案后不得不去处理，更害怕即使处理了也不一定能解决。

人们宁肯选择逃避——“应该不至于吧”，“倒霉的不一定是我吧”。但最终结果呢?

运营商会不会一步步走向哑管道，成为基础设施?

与互联网相比，通信技术不再是改变人们生活的主力军，总理还在不断喊话提速降幅，运营商离新时代的自来水公司还有多远?

运营商将如何保持正常运转?

增收空间收窄之后，降本增效可能成为企业的主题词，那么运营成本怎么降?

如果刚性成本都砍不动的话，是裁人还是降薪?

运营商的内部管理会如何突破?

如果遇到大规模轮岗、重组、改革、人员调整，留给IT专业人员的自主空间会不会越来越小?

IT人员在CT企业里生存状况会不会越来越恶劣?

虽然运营商这些年来一直在谈数字化转型，但是各级领导各个单位中，IT人才仍是稀罕物。这与IT部门独立发展有一定关系——就像美军改为全志愿兵役之后，与社会各阶层的关系变弱了。靠CT人的学习苦干就能实现运营商的ICT转型么?

这些在我看来，都是大概率事件，都可能变成势不可挡的“灰犀牛”。

(4)

趁着我的固执与保守，还没有给企业带来更多更大的问题，我选择了离开中国移动。

在我递交的辞职报告里，我说得非常直白——我的离开会给其他同志带来成长的空间，也许换一换思维，对企业的发展更有力;也许换一换人员，能让IT部门的能量更增强，也许换一换思路，能让系统结构和能力进一步优化和提升。这是双赢的好事。

趁着中国移动的同事们对我还存有好感时候，我选择离开中国移动。

这么多年来，中国移动总部新员工培训的时候，都是我过去介绍业务支撑工作的;在内部的很多会议上，我与众多同事一起讨论研究;在网络上发表的观点、写的文章也广为流传。内部好多同事都认识我，尊我为专家，我也曾经以自己的知识和专业领域的影响力而自豪。

但如今回想，可能很多观点和行为并不一定妥当，脾气也越来越暴躁。难道真要等到大家对我意见重重的时候，再黯然离去么?

趁着灰犀牛还没有转过身，还没冲过来的时候，我选择离开中国移动。

对于很多人来说，前面说的那些变化未必会发生，即使发生了也不受什么影响。但对于我个人来说，无论未来发生什么变化，我的发展空间都可能会缩小，我的工作内容都可能让我不喜欢，我的工作环境都可能让我不适应。

这些风险放在一起，就看到一个显而易见的结论：走比留好。

趁着我的离开对移动还有价值的时候，我选择离开中国移动。

虽然我只是中国移动众多处长中的一员，但我是移动的老员工(工号70)，而且大言不惭地说：我还是有些行业影响力的。所以我的离职，不仅惊动了集团公司的领导，让有关部门感到震惊，还引起了不少内部的反思。

在申请离职期间，我向很多领导袒露我的心扉，与他们一起评估人才保有的问题，审视企业内部的IT环境，反思现有的体系和模式，正视即将到来的风险。

在提交辞职报告之后，我还参与了人力资源部“数字化人才”项目的访谈，在两个小时的访谈即将结束时，我表达了这样的愿望：希望我离职的案例，能对公司的数字化转型有帮助。

中国移动对我有恩，没有中国移动的培养，没有中国移动给我的机会，就不可能有今天的我。对中国移动我无以为报，无论是走还是留，这里都是我的家。

离开中国移动，绝对不是简单的“钱少了”或者“心凉了”。在我心目中，移动有很多很好的经验、思想、案例，可以跨行业为其他企业的发展提供帮助。

这也将是我未来要做的事。

只可惜，以后不能再用“CMCC宁宇”这个ID了。

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