工行钟情互联网金融，是占位？

2015年3月，工商银行拉开进军互联网金融的大幕，高调发布“e-ICBC”的互联网金融品牌，其中包括三个平台级产品：“融e购”、“融e联”和“融e行”。对于银行业的转型发展规律而言，入局互联网金融行业，以互联网+的心态和方式来实现自身业务的变革和转型，是时代大势下不得不突破的方向。

对于宇宙第一大行而言，任何一种商业模式的冲击，不过不是从根本利益上的触动，都不足以推动这个庞大的机器开始内部自发性的转型。而互联网虽然不是根本利益上的冲突，但是却从渠道和客户流量上给传统的银行们带来了强大的外部压力。这种压力表现在用户使用场景，服务效率，电子化程度以及银行在网络化时代入口之争的劣势。

对于工行而言，以“融e购”、“融e联”和“融e行”的方式全面进入互联网金融领域，是真的能在网络化金融的浪潮中扳回一局，还是在大势面前表现出的一种“占位”姿态，至于效果，心里也没底？

来看看这三个东西分别是从什么角度切入互联网金融的。

融e购，是以工行的供应链金融和B端的客户群体为切入而打造的银行版电商平台，但是从客户群体和业务结构来看，更多的是覆盖了B2B的贸易客户的银行资金流的电商化，并没有突破银行自己的生态圈，也就是从自身能够掌握的平台商户入手，业务更多的是以商户对商户的直接贸易业务，附带以工行的电子银行、信用卡、信贷以及支付方面的支撑。这种服务目前掌握的客户流量和数据资源大多是银行现有贸易商户客户数据的电子化，但是并未能全面进入更有价值领域的C端客户市场。

所以，融e购看起来更像是银行保卫自己生态圈的一种防卫，即便日前工行公布的融e购成交金额已经破千亿元，但是在B2B市场份额中，在加入了银行理财、个贷、消费等综合类的银行成交规模后，真正能够与电商平台相互竞争的实打实的电商比例能有多少？所以，这个平台是工行的一种战略防卫，但是目前仍旧未能突破自营生态圈。

再次，融e联，这个东西是什么？与此前银行纷纷上线的微信银行有什么区别？咋一看，这个像是银行版的微信，但是在功能匹配个客户群体上就显得不伦不类了。对于社交软件而言，最重要的是什么？就是应用场景和细分的客户服务需求，而工行的融e联虽说能够假设建立在银行数以亿计的客户群体上，但是真正能够成为用户必不可少的使用工具之一吗？或许这只是一种美好的遐想，因为工行现有的客服、电子渠道业务替代率以及线上的支付、理财服务已经相当便捷，而寄希望于银行社交的切入，恐怕很大程度上是成为了一厢情愿，或许也是一种占位的思路。

最后，还有“融e行”，定位是互联网上的资产和理财交易平台，也就是网上银行的概念。不论是此次推出的存款、投资、交易和支付，都有此前银行大力发布的直销银行的背景，作为四大行之首的工行，在客户群体和市场占有率上占有绝对的业内优势，因此之前对直销银行一直没有赶上趟儿，而此次融e行更像是直销银行领域的补位，完善生态圈的结构。只不过，对于银行而言，目前直销银行的功能模块还过于简单，与传统的网上银行相比并无很大优势，看起来也更像是银行照搬宝宝类理财、便捷支付、线上交易等几个互联网概念而做出的一款浓缩了少数几个特色产品的细分网上银行产品。而且，就目前各个银行的直销银行运行成果来过，基本上很难走出自己的客户，更多的是做自身基础客户群的流量转化和业务场景的替换，这其实是在革自己的命，不过总比被人家革命了要好。

说了工行此次大力进入的三个产品领域，从银行业的普遍发展规律而言，是一种战略的回击，而并非是对域外生态圈体系的一种强势进攻，因为银行业目前总体面临对分流的趋势，不论是存款理财资金的分流，还是客户使用入口的分流，抑或是银行信贷服务占比被逐步分流，银行业的确是需要在互联网渠道上强化自身的影响力。

不过，对于银行而言，现实意义中更为可靠的举措是怎样减缓客户、资金分流的趋势，或是进一步提高与服务服务互动的粘性。

从银行业体系的分层来看，不同区域，不同层次的银行在互联网金融方面的需求和迫切程度是有所差异的。国内的银行业按照规模，主要分为五大行，全国性股份制银行，地方城商行，地方农商行以及农信社等。相对而言，五大行和股份制银行在资源和科技支撑力度上更强，在互联网金融方面的尝试也会更趋多元化，在互联网金融策略上的层次也会相对更高，目前基本上都在以平台进入数据的阶段。地方中小银行由于在业务和科技支撑能力方面尚不完备，特别是在现有的银行业务电子化程度上还有待加强，因此主要还是以细分领域的互联网金融业务为突破口，一定意义上也可以实现在某些领域的弯道超车。

在后银行时代，银行的服务将不再局限于现有的网点，而是更多表现为业务的线上化、电子化和金融互联网化，在这个过程中，银行的客户结构，业务结构和盈利结构将在新一轮的市场竞争中进行分配。工行这一次以老大哥的身份强力推出的“融e购”、“融e联”和“融e行”三个品牌，效果怎样先不细说，至少这是在互联网+时代的一种占位策略，卡位，有时候也是一种竞争优势。

各银行在互联网金融策略的选择和执行中，更为可行的方式是在结合现有优势的条件下，进行渠道和入口的把握，并进一步积累线上的互联网用户和数据，形成互联网化的思维和业务逻辑习惯。