后团购时代，外卖将成为美团主战场

5月饿了么就从点评手里拿了8000万刀，当时我和不少从事餐饮方面创业的朋友说过半年后将是真正的大战，现在看来还真蒙对了，我自己都觉得“太tm机智了”。这场战争的主角就是最近闹得最凶的饿了么和美团，明年这个情形也不会差太多，其他玩家甭管老爹是谁基本都是酱油。既然4月我已经写过饿了么，那现在我也来谈谈美团，来谈谈美团为什么非得和饿了么死掐。

Groupon的低迷股价成美团上市阻力与战火根源

故事得从2011年末开始说起。彼时千团大战正热火朝天地开展着，不管是风头正劲的拉手、美团，还是依靠主营项目输血的点评、糯米，谁也不敢拍胸脯保证说自己能活到最后。但在之后2012年中，美团依靠正确的策略和强大的执行力，力压其他竞争对手，一举获得团购领域的优势地位。

大家都知道王兴是连续创业者。连续创业者的心态和格局是很复杂的，有些越做格局越小，有些越做野心越大。王兴属于哪种？从校内、饭否、美团三个项目的原型看来，他是从开始就是奔着顶点去而且越挫越勇的王者心态。这样的男人种下创业的果实至今，终于开出了美团这朵艳丽的花朵，不结出IPO的果实我想是不会善罢甘休吧。正常情况下，美团当时的地位，是可以出来谈谈IPO计划，以此表达一下自己的实力和信心。为何美团没有？

从2011年Q4到2012年Q1这段时间里，团购网站的原型Groupon（以下简称“grp”）达到了从上市至今的最高股价，并将股价波动维持在20刀左右的高位上。而与美团的高速发展相背的是，grp的股价在这一年里在从高位开始急速下滑。到2012年的Q4，市值直接削掉80%。grp二级市场的投资人们，真可谓是血本无归。

So，问题就来了。作为原型和衡量标杆的grp，股价一落千丈后就再无起色，事实上这货至今还一直在6刀左右的低价徘徊着。从营收结构来看，grp拔毛拔得比美团狠地多。如果美团只有团购一块业务，那财报和grp比是不是太不好看了？可以想象，grp的近况会对美团的上市造成很严重的阻碍，就算勉强上了市，估值上也会吃亏。你说吃了grp亏的投资机构们，谁想再听一个中国版grp的故事？这也是为啥美团之前很少和IPO扯上关系。

在grp扑街不起的情况下，美团想要以一个优美的姿势走到纳斯达克或者纽交的舞台上，办法只有一个——拓展新的业务，而且这个新业务要不输给团购的强大，这样才能用新的概念为IPO的发行价提供支撑点。

国内团购市场美团面临三大压力

比起grp的问题，真正会让美团感受到压力的，还是国内市场的现实情况。

这张图是用美团自己公布的年度销售数据做成的，2014年是年初公布的目标，而2015年的数据是王兴在2012年提出的规划。（注：美团成立与2010年3月，当年公布的销售额1.4亿。因为并非完整财年，且初创需要时间稳定业务，故不计入讨论范围）

美团在2012年，增长了3.8倍。原本2013年的预期3.4倍的增长，达到是188亿，最后也只达到2.8倍的160亿。2014年的400亿的销售目标更是下调至2013年度实际销售额的2.5倍（猜想原本2014年的预期销售额大概是470亿左右）。王兴曾说过要在2015年达到千亿销售额的目标（而且仅仅是团购业务贡献的部分），如果2014年能达成年度目标，并在2015年维持这个增速，那就正正好好能达到王兴此前说过的目标。

从上半年160亿销售数据看，美团要达到2014年现在的年度目标问题不大，但是在2015年，想凭借团购维持这个增速，应该是不太可能了。美团在全局市场、竞争对手和模式边界三个方面的都会有受到前所未有的压力。

1、全局市场：团购模式新的增长点越来越难找

美团的高速增长其核心原因有两个，第一部分是团购整体规模的扩大，第二部分是美团在团购竞争中占据的份额扩大。但现在即将触发的问题是，就整个团购模式来说，增长点越来越少，到明年是否能找出新的增长点是个未知数。团购模式在5年的发展中，被不断挖掘，每年都有些新花样。不过就算你是蓝翔毕业的，也总有挖不下去的一天。对于团购来说，这一天虽然不能说很快就会到来，但已经可以看见了。

从互联网商业的本质来看，销售额基本取决于SKU数量、用户人数和购买频次。美团之前的增长，或者说团购整体的增长，正是基于这三点的轮番推动，现在这三点开始逐步见底。

I、SKU数量：团购最初起于餐饮，之后被套用各个领域。这个过程中以电影票为主的休闲娱乐和以快捷酒店为主的酒店旅游两大领域脱颖而出，加上餐饮，三个领域支撑了整个团购市场9成的销售额。由此也证明团购模式只适用于消费者选择面广、选择时随意性强、消费频次高、消费连贯性弱、价格壁垒弱、空置情况普遍（餐饮是翻台率、电影是上座率、快捷酒店是入住率）的领域，最后可以归结为价格敏感。KTV和三美（美容、美发、美甲）可能有机会成为下一个增长点，但还是存在些需要解决的兼容性问题，还有待观察。

II、用户人数：团购模式很简单，具有很强的复制性和通用性。不过通用性好也不代表可以无限扩张。美团现在总共开了两百多个城市，四线城市都覆盖差不多了。中国总共有600多个城市，越往下对团购（甚至其他所有的O2O工具）的需求就越弱。我曾去康定旅游，整个城市就一个商业区，一天可以绕城几周。消费者选择面小，那里的商业环境基本上就是爱买买不买滚的情况，所以营销工具的需求很弱。这些地区并非完全没有空间，不过投入同样的人力物力，获得的产出要小得多。

III、购买频次：首先，SKU的瓶颈也会造成消费频次的瓶颈。其次，光从美团的增长率虽然感觉不出来，但团购曾经经历过增长乏力期。不过随着移动端上LBS的崛起，团购的消费场景一下子扩大了很多，消费场景扩大就提高了消费频次，所以这段乏力期并没有维持太长时间就被打破了。美团能把拉手剿灭，有一部分原因也是美团玩LBS玩得更好。现在么，暂时还找不到能使团购模式再次爆发性扩大使用场景的可能性。

三个增长点都已经可以看到底部，虽然距离被掏空还很远，但要说明年团购整体规模的增长不如今年应该不会有太大的意外。

2、竞争对手：大众点评布局下沉形成长期拉锯。

点评和美团各有优势，分界线是二线与三线城市之间。美团曾说过全国160个城市美团最强，点评只有4个，这话比较像是自high。就不说其他团购网站的看法了，单是团800的公开数据看也不是这么一回事。从团购形成两级分化开始，Top 20城基本是点评的主要阵地。

美团和点评在Top 20的局部竞争本来就非常激烈。比如在对方优势的区域，通过零扣点的方式挖对方的优质商家（主要是餐饮）。再比如，商户和网站签了独家协议之后，可以容忍商户与糯米合作，但不容忍与对方合作。有时候，还用一些更狠的手段来扯后腿。不管承认与否，大众点评和美团互相都是最大的竞争对手。

激烈的竞争必然是要走向缓和的。由于一线城市的份额之争逐渐走向平衡点，所以大众点评自然而然地将眼光放到了二线以下的城市。5月随同李岷和张涛见面聊过一会，关于大众点评的未来规划，就有提到过要往下沉的城市发力。

老实说，我个人并不特别看好点评能在三四线城市打败美团。我在2011年末就在微博上和人打赌点评做团购最后不但能剩下，还能进前三。之所以有这样的信心，理由很简单，因为点评拥有极高质量的自有流量，这点无人可比。不过即便如此，因为发力较晚，市场进展又太快，点评在Top 20也只能获得一定的优势，没法达到绝对的占领地位。Top 20之后的城市，因为点评在团购之前的积累也不是太好，自有流量的贡献很容易触达瓶颈。没了这个优势，点评比拉手和窝窝也强不了多少，很难想象能反超美团。

尽管如此，点评进入三线城市对美团来说也不是隔靴搔痒。美团既不能放弃一二线城市的拓展，又要在三线城市投入更多的资源巩固优势，防止被点评乘虚而入，这样的拉锯战对美团而言，是一个漫长而痛苦的过程。

一二线城市是高位市场，三四线城市是低位市场。从高位往低位打相对轻松一些，从低位打高位就很少有成功的先例。大众点评基于自有流量的团购交易虽然容易达到瓶颈，但很难被动摇，所以点评只要拓展市场，份额几乎必定会上升。所以，问题无非是上升多少，以及丢失的这些份额原本属于谁。

还有一点是，百度糯米一直在背后鹰视狼顾。不过，在这一点上，点评也拥有同样的压力。

王兴说，团购领域“721”的市场占比分布正逐渐明朗化。“721”确实是互联网行业大多数领域的稳定结构，不过O2O领域涉及到线下资源配置的问题，尚没有证据证明“721”是最终的市场分布形态。比如打车软件现在的平衡结构是滴滴和快的的南北分界，两者之间差距不大，也没有向“721”转变的迹象。团购最终是不是会走向“721”是个未知数，但形成美团与点评之间6:3或5:3的局面或许更有可能。退一步说，就算“721”是最终形态，美团在短时间内很难变成“7”。

3、模式边界：绑不住商户的团购模式。

团购模式解决了非标准化服务在线销售的标准化问题，是商业上很大的创新。但凡事都是双刃剑，比如因为低门槛引发的千团大战。此外，单一的团购模式对团购的玩家来说，还存在其他局限性。

团购本质上是个让商家喜忧参半的营销工具。喜的角度是团购确实可以给商家带来直接的销量，忧的是要对利润做大幅度的切割。如果经常使用团购，很明显就会发现，优质商家几乎很少上团购，次优的商家一般和团购网站的合作方式是8折左右的打折券与少量团购的组合。生意不佳的商家才会长期大幅打折，团购一停顾客量就立刻掉下去。总得来说团购对商家来说是一种被动的选择。

这是团购模式天然特性决定的。

第一是替代成本低。既然说了喜忧参半，也就是说，如果有一个让商家更happy的营销工具，或者就算是团购，其他团购网站能为商家带来更高的成交量，那商家分分钟就会叛变投敌。这点在商家的维护上是很不利的。独家策略确实可以一定程度上缓和了这种情况，但效果也是比较有限的。团购网站对商户的约束力仅限于停止服务而已，显然商户本来就没有在这个平台上达到自己的心里预期，当然也不会在乎一拍两散。

第二是边际价值低。团购的消费者几乎都是体验型消费者，团购平台几乎没有任何能帮商家创造复购的措施。对于消费者来说，首次到店后对于这家店的价格锚定就已经形成了，如果你要让他以原价或者少量折扣进行再次消费，实在是太难了。对于选址不好，自身营销能力又有限的商家，团购几乎是最后的救命稻草，但长期的团购又会破坏他们原有的价格体系，使得产品和服务产生问题，最终还是不行。

在现存的团购平台中，只有大众点评对这两个缺陷有天然的免疫能力。点评有UGC作为护城河，有达人社区形成的辐射效应，商家和点评之间有可以留住顾客的复合式营销方式。这也是为什么美团始终攻不进点评的阵地，却忌惮点评的扩张。

美团盯上在线外卖的理由

一方面，美团需要在IPO之前寻找新的业务支撑点。另一方面，团购模式也没法作为美团的屏障提供足够的安全感。既有向前动力，也有生存压力，两相结合下，美团就将触角伸向了比团购更深的服务领域。

美团现在的主要业务和产品结构是美团团购、美团酒店、猫眼电影和美团外卖这四个。看起来似乎是从团购的三个核心领域延伸出来，一拖三的结构。不过事实上，却并不是这么简单的情况，实质上，外卖市场对美团的重要性和意义要比电影票和酒店高出很多。

美团对电影票的升级方式是在线选座，对酒店的升级方式是在线订房，这两者总体形态基本上和在线选座是一脉相承的。其目的一方面是给用户提供更靠谱的服务，一方面是打通商户所依赖的管理系统，进入到商户的运营中心，以此让自己和商户之间的合作更紧密。

电影票在线选座可以说完全是团购消费的延伸，不管是从用户的使用场景还是消费频度，都不会因为从团购变为在线选座而得到大幅的增长，增量依旧来自传统渠道余量的转化。酒店情况也基本相当，美团短时间内应该不会切入高端酒店领域，所以美团酒店一样不会扩展用户的使用场景和消费频度。换句话说，虽然在业务升级后，美团对于商户的合作深度有所提升，与点评相比在服务上也有了些许优势，但在团购的天花板这个最关键的问题，美团却没法做出突破。

美团必须要在餐饮领域积累更多的优势，因为餐饮是生活服务领域的核心。如果按照电影票和酒店的这种深度挖掘的思路来做餐饮，美团只能做在线订位，但订位在中国基本上就是个鸡肋市场，根本谈不上是多大的需求，这点和Opentable所处的欧美环境有极大的不同。而且需要预约的餐厅，要么高端要么热门，和美团原本的合作商户的状况也多少有点偏差。

反观外卖这个领域。外卖的市场有多大？反正不会比团购小，而且外卖和团购是两个分离的市场。王慧文说美团决心做在线外卖是在2012年，当时的饿了么的情况是接近第三轮融资，服务的城市拓展到8个，每天近十万张订单。虽然客单价比团购相去甚远，但用户的活跃度和商户的粘性同样远非团购可比。以成熟区域的成交额来算，未必比团购小。可以说，饿了么的外卖模式已经被市场证实可行，只等风口过来。

对于饿了么的特征，美团大致上也是清楚的，可以看到美团外卖刚上线的时候，最初的产品形态、业务结构也包括UI才会和饿了么高度相似。这很符合美团一贯的，走已经被证明过的路的策略。虽然比起复制facebook、twitter、groupon等国外巨头来说，复制饿了么这个国内创业公司显得有点不漂亮，不过这绝对是一个正确而理智的选择。

饿了么建立的外卖模式具有的高活跃度和高商户粘性，对美团来说也是极其具有吸引力的地方。在用户端的高活跃度，完全有可能带动美团餐饮团购的既有业务，给美团在团购网站间的对攻叠加优势。而外卖系统对于那些餐饮商户，尤其是原先被大众点评和美团忽视的那些小商户来说，基本上是他们接触的第一套餐饮管理系统。当这套系统渗透进商户的运营管理中，将具有不可替代的粘性。这两者都是美团所需要的。

消费者的需求本来就会升级，电影票和酒店对美团来说，归根结底也只是防御性的策略，避免团购用户被服务深度更高的格瓦拉或者快捷酒店管家这样的项目带走。但外卖是一种全新的使用场景，是新的增长点。美团要想更上一层楼，必须在这个这里取得突破。虽然看起来外卖、电影票、酒店都是美团的重点，但我判断美团在未来一年真正的战略重心只可能是外卖。

当然，美团想拿下外卖是一回事，能不能拿下外卖是另一回事，这个问题留待我下次撰文探讨吧。

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