里德·霍夫曼：硅谷教给我的多重角色平衡术

最近我跟一位朋友——著名的外科医生，作家及公共卫生研究员Atul Gawande聊起了他忙碌的行程，他说他正在努力平衡好不同的职业角色，管理好时间使工作效率最大化。

我向他描述了我在硅谷闯荡所遵循的工作模式，以及基于这种模式所建立的联盟，Atul提醒我说这些方式可以帮助其他任何一个需要应付多重角色的职场人，而不仅仅是硅谷人，所以借这个机会向大家分享我的经验。

在硅谷，成千上万的创业公司遍地开花，落地生根。对于在这里工作的人来说，“专注“和“高效”成了他们需要面对的全新机遇和挑战。

在我的职业生涯早期，我曾全心全意地专注于管理自己的创业公司——Socialnet。不久之后，Peter Thiel和Max Levchin就出现在我的生活中，让我加入他们一起打造一个创业项目——Paypal。这看起来是个很好的机会，所以我开始思索：有没有一个方法让我可以在Paypal拥有影响力的同时，还能继续完成我在Socialnet的现有职责呢？

正如我在书中《The Startup of You》中提到的，我和Peter、Max达成了一个正式的、关于个人时间安排的协议：我会负责组织董事会并且承诺在一天之内回复他们的电话。这种方式允许我以一种持续且严肃的方式与PayPal合作，并且可以保证我继续在Socialnet工作。最后，我决定全心投入到PayPal上，后来这件事被证明是我整个职业生涯中最重要的决定。

在硅谷，这是创业者和管理层在人脉网络扩大的过程中都会遇到的挑战。在充满机会和诱惑的环境下，我们更要学会如何投资自己的时间，资源和资金，从而获得最大化的产出。

早期在PayPal的工作方式和角色是我在这样一个时间就是金钱的世界里，最初能想到的最大化合作机会的一种方法。这些年来，我一直在发展我的方法，这个方法多少也能够映射出硅谷孕育创业公司的根本原因。

具体来说，我把在公司中或项目中的我的投入方式和角色分为四种。

这些不同的角色让我用不同的方式付出自己的时间和精力，我也毫无保留地用这些方式工作，无论是对项目还是正式的公司。                                              

比如，当我决定在斯坦福开发并与人合教“闪电扩张课程”时，我决心以负责人的角色为这个课程项目工作。虽然没有公司涉及其中，但在我边规划时间边教课的时候，我是作为团队的主要成员工作的。

“负责人”等级的角色参与

当责任人，简单来说是一种十分严肃的付出方式。你需要处理所有生死攸关的事情，你要决定公司的目标和生死存亡。如果成功了，你可以沐浴荣光；但如果失败了，失败仅属于你一人。

所以每天结束的时候，你不能只说“好吧，我已经用尽全力并且努力尝试了，也就这样了。”如果你是负责人，你就是船长，这就意味着你需要做任何在“合乎情理的可能性”范围内的事情让这艘船靠港。

当然，对于“合乎情理的可能性”的定义会根据这项事业的范围而改变。如果你在为一个小项目工作，你为朋友举办了一次生日派对，“合乎情理的可能性”就意味着你就得用整个周末来工作把时间补上。如果你是从投资人那里融资了一亿美元的CEO，那就要意味着很多很多。作为船长，意味着无论船沉了还是成功到港了，你都是第一个上船，最后一个下船的人。

由于付出程度的要求，成为负责人意味着限制你的精力。如我的朋友Elon Musk（兼任Tesla和SpaceX的CEO）和Jack Dorsey（兼任Twitter和Square的CEO）那样，你可以同时当两家大公司的责任人，但这种方式代价太昂贵了，所以也十分困难和少见。

如果你正在参与的更多是项目而非一家公司，情况会好得多。比如，作为合伙人我在Greylock公司有重要的角色，而在斯坦福大学的闪电扩张公开课上，我也作为负责人工作，但公开课只是一个项目，并非一个五脏俱全的公司，我也有其他合作伙伴作为负责人工作——如Greylock的John Lilly，领英的共同创始人Allen Blue和Chris Yeh，后者还和我合著了《联盟》一书（及Ben Casnocha）。

作为项目而非公司负责人工作可以扩展你的能力，但也不应当过度扩展。如果你同时在为四到五个不同的项目工作，那么至少有一般项目你都没法付出为实现成功所需的足够精力。

“董事会”等级的角色参与

作为董事会成员，与负责人的角色相比，你需要更大量但更少投入的方式。你需要付出全力提供发展性，策略性的建议和管理模式并协助他人。你的使命是帮助合理管理资源，而不是像负责人一样直接对项目成果负责。

作为项目责任人的主要合作伙伴，你必须了解竞争优劣势、机会和威胁，也就是我们平时耳熟能详的SWOT分析法。

比如，你需要思考这个项目是否有发展前景，以及如何适应其所处的整个行业。为了掌握公司的发展进程，你有可能需要每周或每个月和责任人联系。

你的角色更多是提供关键资源和建议的人。跟你共进午餐的人是否能从项目中获益？你听说的新创业公司是否有额外资源或资金可以协助你的项目？

当然，你的角色不应该仅限于争取外部资源，你还需要评估负责人的表现，并提供高效且具有建设性的反馈。

当然，作为一个董事会成员，你的角色在各个公司间有极大的变化。每个不同的公司对董事会成员应该付出的等级有不同的期许。也许你的职责和期望都被严重限制了，比如帮助负责人为一个项目招聘他人，或者帮忙仔细审查一个创业公司的视角和文化。

作为董事会成员，你可以比责任人更广泛地参与，但仍是有底线的。如果你主要作为风投合伙人或投资人工作，参与董事会基本上就是你最主要的工作，你甚至可以同时担任10到12个普通董事会成员级别的角色。相反，如果你是一个早期创业公司的创始人，你可能需要将你的董事会工作精力仅限于一家公司。

“投资人”等级的角色参与

无论你是为一个盈利性创业公司还是为一个慈善项目工作，或者其他任何事业，作为投资人，你的角色基本上就是字面上的意思，也就是说你需要给这项事业付出很多金钱。

至少，你要投资一些有形的资产——你名片盒里的人脉，愿意介绍人们互相认识，承诺作为董事会中非正式的一员为公司提建议。因为你已经做了这次投资，你当然应当尽可能帮助这项事业。最终你的付出形式会是被动的而非主动的。

与董事会成员的角色不同，你不用随时掌握一份的公司或项目的SWOT分析，你也不用像负责人或董事会成员一样为项目整体的成功或失败负责。但你投资项目的责任人向你寻求建议和帮助时，你要积极回复，全力帮助。你可能无法完全满足负责人的要求，但你可以试着以其他方式帮助。

“朋友”等级的角色参与

还有一种角色是“朋友”，你跟某项事业的负责人是朋友或者熟人，但你对项目没有任何官方义务。你可能会投资在一个项目中，但你最终属于项目轨道之外。你的付出形式是偶然的，被动的，临时的。

如果你以朋友的身份和一个负责人共进午餐，他想和你讨论他的项目，你可以尽可能的为他提供反馈，提供任何你认为可能有用的提议。但你对那个项目的投入只在当下，吃完饭后，你的付出也就结束了。你也许会一直想着这个项目，但你对于这个项目没有明确的职责。

通过明确参与等级强化你的“职场联盟”

要在你的人脉中建立一个关键战略性同盟，制定一个清晰明确的参与等级很重要。你需要通过主动的付出来强化联系，但你也应当明确你所付出的内容。

成功的合作是成就一项长期事业的基石，在硅谷和其他任何地方都是一样。而成功合作的关键则是安排好自己的时间。

这也就是为什么我觉得这个简单的多重角色框架这些年来都如此有用。当新机会出现时，这个框架使我能够快速地分析现实情况做出理智的选择。你真的有时间承担负责人的角色吗？当你被某个想法或某个负责人吸引时，是否有必要成为投资人？你和负责人对你的职责范围达成一致了么？

这些框架不是束缚，因为你随时有可能从投资人的角色转变为董事会成员的角色，甚至是负责人的角色，当你衡量随时出现的新机会时，精确的预估你需要付出的潜在时间和精力非常重要。

选择合理的角色参与度能够帮助你提升事业发展，你不能对任何事情都说“Yes”，但如果你运用这四个标准层级来估算机会，你可以更高效地利用时间，平衡不同角色，合理分配精力，从而在最好的机会降临时说“Yes”。毕竟，你永远也不会知道某个需要你帮助的项目是否会成为下一个PayPal。