新形势下，变革中的中国企业国际化与实现路径

中国企业的国际化已不是个新鲜话题，而这种从中国制造、到中国质造，甚至是中国智造的转变，让我们窥见中国企业“出海”的新姿势。

来源｜正和岛（ID：zhenghedao）

▌ 从中国制造到中国智造，走出去的方式已经变了

中国铁路建到了非洲、大疆无人机成为好莱坞和美剧新宠、比亚迪的公车穿梭在欧洲街道上……如今，越来越多的“中国制造”已经摆脱了过去粗制滥造的标签，以高质量的形象获得国际市场的青睐。中国企业的国际化已不是个新鲜话题，而这种从中国制造、到中国质造，甚至是中国智造的转变，让我们窥见中国企业“出海”的新姿势。

过去，中国的产品多为贸易式扩张，依靠低成本、低价格进入市场，品牌竞争力较薄弱。而现在，渐渐开始向资本、产能输出转型，一方面越来越重视提高产品附加值、将技术变为自身的核心竞争力；另一方面更加重视自身的知名度、认知度以及美誉度等。

10年前，美的集团新建越南工业园， TCL开始收购国外品牌，联想通过收购IBM的PC业务将自身的品牌和产品扩散到世界各地。那个时候就已经初现资本输出的端倪。

而跨境并购、海外并购，是企业国际化最常用的手段。这几年，资本输出的流量逐年加大。从2004年到2014年10年间，中国企业海外并购数量年均复合增长率达到9.5%，交易规模年均复合增长率为35%。根据商务部的统计，2002年至2015年中国对外直接投资年均增幅高达35.9%。中国已经变成了仅次于美国的净资本输出国。

▲ 在今年前九个月时间里，中国企业进行的境外并购交易的总价值达到了1739亿美元，与去年同期相比大幅增长68%

2015年，中国对外投资达1456.7亿美元。许多企业在近两年通过海外并购让自己的国际化进程大大加快。腾讯以86亿美元收购国际游戏巨头Supercell 84.3%股权，以此布局国际手游市场，成为横跨端游、手游两大平台的帝国；美的相继斩获东芝白电业务、意大利中央空调企业Clivet的大部分股权，海外营收占总收入比重接近50%。由此可见，并购确实能帮助企业有效实现资源整合及配置，让中国企业的品牌和市场在海外土地上野蛮生长。

11月23日，中国与全球化智库（CCG）与社科院社科文献出版社联合在北京发布了企业国际化蓝皮书《中国企业全球化报告（2016）》：根据各个上市公司公告及其他公开资料的数据，通过企业的跨国并购金额以及跨国并购的影响力这两项指标，评价中国企业的跨国并购行为，由此评选出“2016年中国企业跨国并购十强”榜单。

▲ 2016年中国企业跨国并购十强

同时，按“走出去、走进去、可持续发展”的企业海外发展路径，这些机构也评比出了 “2016年中国企业全球化发展50强”。其中，海航、美的、万达等知名企业在两个榜单上均排名靠前。

▲ 2016年中企全球化50强推荐榜

▌ 扩张野心背后的危机

然而撑起1456.7亿美元这个庞大数字的，有成功的辉煌，也有失利的黯淡。

2015年9月波士顿咨询公司发布的《迎接中国企业海外并购新时代》报告中称，中国买家的海外并购交易完成率仅为67%，远低于欧美、日本等发达国家企业的水平。而到了2016，《2016年企业海外财务风险管理报告》报告指出，中企海外并购有效率仅有1/3，加权跨境跨文化整合因素，只有不到20%的海外并购能够真正成功。我国资委研究中心、商务部研究院等联合发布的《中国企业海外可持续发展报告2015》显示，我国“走出去”的企业，仅有13%的企业盈利可观，有24%的企业处于持平和亏损状态。

国际化最大问题其实不是收购，而是整合，收购是可以通过资本买就可以，而整合则涉及到更多的问题。首先，收购发达国家的企业，没有那么多人才去管理。另外，中国企业习惯用已有的中国成功方法去套国外市场，缺乏因地制宜的灵活性。这还属于公司整合的主观问题，而客观现实也不容回避。以印度市场为例，跨州要交税、水电气供应都很困难，而印度消费者接受中国产品也需要一个时间周期。

美的在研究了其他公司的国际化途径过程中，体会到：在海外，中国进行异地投资、建立本地的产销，然后建立自己的品牌，是一个非常痛苦和漫长的过程。即便是并购式的海外拓展，也面临着很多困哪和挑战。

除了并购方面，中国企业在国际化运营的其他方面也面临着诸多挑战。一是中国企业一开始就缺乏生产和产品的国际化意识、中国品牌国际竞争力薄弱，导致品牌先天性不足，没能在研发、生产和品牌规划设计中注入国际化元素。二是中国企业国际化的相关研究也相对滞后，许多企业在国际化的过程中缺乏经验，更缺乏系统的研究，因此很难把握正确的国际化路径。三是资源障碍，包括国际人力资源、本土人力资源的缺失，以及制造业在生产过程中原材料的供应不足等等。除此之外，许多外部因素也成为了国际化的阻碍。譬如政治政策、国家间的关税贸易壁垒等。

特朗普在总统竞选阶段就扬言要对中国商品收取45%的关税

  ▌ 哪条扩张之路更值得借鉴？

对于海外并购这个饱受关注的议题，即使未来的形势一片大好，中国企业还要不断地问自己这么几个问题：

中国企业海外并购的理由是什么？在并购过程中，是主动出击还是消极被动等待？

并购一旦完成之后，两家企业如何走在一起？是否制定出了详细的利益和激励机制？还是要将管理层都裁光？如果这样的话怎么保证这家企业能在被并购后按照预想的方向发展？

并购过程中，董事会如何组成？起到怎样的作用？董事会和经理层之间又是一种什么样的关系？

这些问题的本质是在提醒我们，企业一定要有国际的视角，要有一群国际视角的人才，有清晰的战略目标和明晰的企业经营文化和价值观，才能在海外经营、并购取得伟大的成就。

形成一套完整的国际化战略是一个极其复杂的过程，不仅要考量国内外经济环境，也要对企业经营的资源状况进行评估，调查拟进入市场的状况、竞争者状况等等。

在这里，我们可以参考一些成功实现国际化的中国企业的做法，得出一些国际化路径选择的对策。

中国企业走出去需要有系统的战略规划，循序渐进

从依靠供应链和生产制造体系走出去到依靠品牌和研发体系走出去——这是中国企业普遍选择的路径。从OEM（委托制造），到ODM（制造+设计）再到OBM（自有品牌创造），这样的国际化路径十分清晰，走得也很稳。美的就依据这个路径很稳地进行国际化布局。

第一阶段实行贴牌生产，打开国际市场，在海处市场投资建厂；美的通过在国际市场具有价格竞争优势的小家电等产品,，率先切入国际市场，在越南的美的生产基地, 也以当地没有竞争者的电饭煲、电磁炉等产品为主。美的这种有机结合各种不同产品的优势, 有市场针对性的发展模式, 是一种理性的、利于公司长远品牌战略的国际化模式。

第二阶段，争取在全球新兴市场的自主品牌话语权，以合资或合作的方式积极参股或控股一些国际品牌；美的通过与国际上很多知名品牌达成合作关系, 他山之石可以攻玉, 以此突破管理与技术两大难题, 尽快建立起自己的核心能力。

第三阶段，通过合资合作获得先进技术和国际品牌经验、并打开国际市场渠道后，自主品牌与被并购厂商的品牌形成梯队格局，最终成为全球性的品牌运营商。美的选择自己的主打业务——空调，作为自己树立国际品牌的基础, 此时已经学习过国际上先进的技术、品质管理而建立起自己核心优势的空调业务, 已经可以尽职的为美的品牌树立良好形象, 并带动其他业务走向国际化。

在逐渐转向OBM的阶段中，中国企业要注意加大创新研发，提高产品附加值以提升整体竞争力。华为在进行海外市场开拓的过程中，采取了先易后难、“农村包围城市”的做法，先在发展中国家大肆收割市场，再进军欧美市场。通过建立研发中心的方式快速占领发达国家的高端市场，凭借其研发创新能力加强品牌扩张的深度，现在华为已经成为了全球三大手机商之一。

无论是并购还是打开新市场，都要有布局意识

Interbrand发布2016全球最佳品牌榜上，华为和联想榜上有名。联想的国际化布局同样也堪称典范。2004年联想并购IBM PC业务，用全球并购和业务创新，把自己打造成了一家业务范围遍布全球的跨国公司。

腾讯从2005年首次出海收购，到现在，海外并购涉及游戏、社交、电商等领域拓展业务边界。随着Supercell并购案的落实，腾讯将占据全球游戏业规模13%的市场份额，进一步巩固了世界第一的位置。

美的对库卡的收购属于跨国跨界收购，但即使这样我们也能从中看出其目的和路线。库卡曾被德国总理默克尔誉为“德国工业的未来”，在德国“工业4.0”战略中占有重要地位。美的要约收购库卡94.55%的股份，可以说是收购了德国工业的未来。从产业链、品牌架构的角度看，美的这次收购也将助力其“智能制造”战略的实施，让美的更顺利地进入智能家居领域。除了战略性收购，美的也着眼于实际效益明显的技术性收购。美的拿下东芝白电超80%的股权，意味着获得了东芝5000项与白电相关的专利。东芝本身就已经在东南亚和中东市场有广泛的影响力，这一步棋着实让美的在国际化的进程中又迈出了一大步。

企业在文化整合的过程中要调整管理模式

TCL在早期的国际化拓展路径中采取了自由品牌+国际收购+本土化品牌结合的策略，市场拓展难易互补的方式本身没有问题，然而其在2003年收购了几家公司的部分业务后，不但没有打开欧美市场，反而遇到了文化融合的大挑战，最终造成了巨额亏损。中国企业大多数并购失败的案例也让我们看到，作为一个文化背景与西方迥然不同的国家，在国际化进程中遇到的困难也相对更大。

提起华为，有的人会联想到其“狼性文化”。而即便是这样一个具有进取精神的企业，在国际化的扩张过程中也需要妥协。任正非对华为的国际化历程提过管理哲学的6个字：开放、妥协、灰度。也正是这样的战略让华为在进入新市场时总能保持高度适应性和灵活性。我们可以从中得出一个结论——企业在资本输出的过程中其实也伴随着文化的输出，那么企业就应该具有一定的文化创造力，即将自身文化转化为一种国际市场广为接受的文化的能力。

美的虽然把东芝、库卡等企业的大部分股权收入囊中，但在整合企业文化的时候丝毫不显得霸道。比起一口气换掉高层，美的更倾向于它可能会保持收购对象在一定时期之内的稳定性，比如保持Clivet核心高管团队的稳定性、工人工资待遇不变、不裁员，支持库卡集团监事会及执行管理委员的独立性，对东芝，美的表示充分尊重其经营的独立性，只派几名高管入驻，以安稳度过收购后的动荡期。

▌ 结语

国际化的实质还是要真正地发挥和提升企业的领导力。一个企业施加自身的领导力和影响力并不只靠资本输出，而是要通过并购、合作等方式，展现出自己的核心竞争力以及自身的文化、理念以及价值观。

而全球化竞争，最终落脚点仍是硬实力和软实力之争。走向世界的中国企业，不仅在资本上和规模上要胜人一筹，不仅要有更多的企业进入世界五百强，更重要的是未来在文化、理念、价值、信仰上占据制高点。

所以，中国虽然已经实现了资本净输出，但与文化软实力输出的境界仍存差距。中国企业虽然已经到了资本输出阶段，但国际化征程依然“路漫漫其修远兮”。中国企业要真正实现国际化，仍需要我们积极求索。