长虹出海记(一)：从零到英雄

编者按 ：“一带一路”是中国经济发展及外交事业的重要战略部署。我国家电领军企业作为中国制造、中国品牌、中国力量的优秀代表，在推动“一带一路”建设中先行先试，发挥着重要作用。为全面展示我国家电企业“走出去”的风采，总结成功经验与发展思路，树立推动“一带一路”战略实施的企业标杆，本报推出“‘一带一路’上的家电企业”栏目，敬请关注。

2000年前，汉朝使臣张骞“凿空”西域，为古老的东方收获了一个全新的视野，叫天下。600多年前，明朝航海家郑和七下西洋，给偌大的世界带去了一个响亮的名字，叫中国。

千百年来，时空不同，路径各异，方式有别，人们对于未知世界的探索从未停止。而无论是陆地还是海洋，古人开辟的丝绸之路犹如灯塔，一直引领后来者前行。

四川省绵阳市的跃进路，曾经是全国著名的电子工业一条街，长虹的前身，原国营780厂的旧址便坐落于此。

1958年，作为军工企业的长虹离海岸线1500公里，几乎与世界没有联系。58年后的今天，作为全球领先的跨国家电企业，长虹却从未如此强烈地感受到与全球一起脉动。

走出去，闯一闯，沿着丝绸之路的足迹，长虹国际化的故事，从这里开篇。我们想说的是，在这个李白的故里，不仅有中国民族工业的脊梁，也有诗和远方。

产品出海  从绵阳到中山的1500公里跨越

2006年9月21日，长虹欧洲公司总经理廉永平清晰地记得踏上捷克国土的日子，那一年他工作刚满三年。

回忆当时，廉永平既兴奋又忐忑，兴奋的是一段新生活的即将开启，忐忑是对异国他乡的一无所知。“当时大家都知道海外是一条艰难但必须走的路，承载了很多人的希望。” 属于“80后”的廉永平如今已经是长虹在海外派驻工龄第二长的员工，在捷克，他一扎就是十年。

海外为什么是一条必须走的路?上世纪90年代末，长虹已将“中国彩电大王”的头衔稳稳揽入怀中，高峰期电视机年出货量达到1200万台，但在当时这样的产能规模，也给长虹带来了隐忧：如果国内市场一旦出现萎缩，该怎么办?

哪里有市场，就去哪里开拓，就把产品卖到哪里，这是长虹当年“走出去”最朴素的逻辑，同时也是长虹在国内做大家电产业，完成技术与生产制造能力积累之后的顺势而为。

进入新世纪后，“走出去”被提升到国家战略高度，进军海外市场，参与国际竞争，不仅是国家的希望，也是作为国企的长虹“产业报国”，振兴民族工业，打造国际一流家电品牌的希望。

1998年4月，经过一年左右的筹备，长虹出口部正式成立，负责长虹海外市场的谋划和操盘。据四川长虹电器股份有限公司国际化推进部副部长罗光强回忆，那时候的主要工作是针对不同的市场进行调研论证，熟悉当地市场特点，寻找潜在的客户以及参加大大小小的展会。

2000年，罗光强到中东考察家电市场，虽然做了很多准备工作，但到了那边发现“完全不是那么回事，两眼一抹黑”。

位于迪拜的中东家电交易市场门头林立，看似不起眼的小门脸，却是很多日本品牌和德国品牌的代理商。罗光强一个店接着一个店的拜访，递名片，换资料，“Made in China?”店主往往一脸疑惑，打量着这位来自中国的陌生人。

“那时候还没有‘扫街’这么时髦的词儿，但海外市场初期开拓，都是像中东这样一点点做起来的。”罗光强说。

2002年以后，长虹的海外业务驶向快车道，多点开花，除东南亚、澳大利亚市场之外，长虹的产品也陆续进入到了中东、俄罗斯、美国、欧洲等市场，至此，长虹国际化进程全面铺开。

但做海外业务，长虹需要一双“眼睛”，感受行业律动，收获新的视野，长虹需要一个出海口。

几乎所有的中国家电企业都分布在距离海岸线150公里的地方，唯独长虹身处离海岸线1500公里之遥的西部内陆城市绵阳。相比于东南沿海的家电企业，长虹做海外业务可谓“先天不足”。

广东省中山市南头镇是整个中山面积最小的镇，不到30平方公里的土地上，簇拥着1300家的家电配套企业，使其成为中国家电行业的“心脏”。

为了增强出口产品的竞争力，2004年长虹将彩电、空调出口海外的主要生产基地调整到广东中山，完成了长虹从西南盆地到南方沿海的跳跃。

作为现代工业经济物流的基础，海运的成本相当于汽车运输的十分之一，火车运输的四分之一，中山基地出口的货物，可以在小榄港或者深圳港直接装船，运送到德国汉堡、荷兰阿姆斯特丹、迪拜杰贝阿里以及巴基斯坦卡拉奇等知名港口。

“选择中山，是因为这里在家电产业配套体系运转方面的资源最为优质，这里是全国家电产业中最为集中的地方。布局中山可以利用珠江三角洲强大的生产配套能力和便利快捷的出口交通条件，也使长虹与同行站在同一起跑线上，形成沿海为主、内陆为辅的生产布局，更好地服务于海外业务的发展。”长虹多媒体产业公司海外营销中心副总经理阳周告诉《中国电子报》记者。

为进一步弥补作为内陆企业在海外业务方面的“先天不足”，长虹集团总部将海外业务的业务决策权放在中山，在资本层面也给予很多权利，这使得在集团的内部管理决策流程缩短，中山基地自主化经营的程度越来越高。

2015年，长虹实现企业销售规模突破千亿元大关，海外业务销售规模超过100亿元。长虹广东基地是集团的海外业务中心，是除绵阳之外最大的海外运营中心，长虹整个海外业务80%的出口产品从这里走向世界各地。

海外建厂  车轮子上跑出来的“工业4.0”

从做简单的出口创汇、做贸易、做OEM，到投资建厂，长虹用了近10年的时间实现了产品、制造、技术层面上的“走出去”。

在这一过程中，与长虹差不多同期，1998年海尔提出国际化战略，1999年在美国建厂;1999年TCL在越南开设第一家工厂，2002、2003年接连收购施耐德、汤姆逊……其他中国家电企业也开始逐渐将目光瞄准海外。

观察这些早期走出去的家电企业国际化路径，相比于海尔的先难后易投资建厂，TCL的并购，长虹则是采用了一种先易后难的发展策略。

先布点，成立办事处，根据条件情况，一个一个的发展，经营子公司，在初期进行海外规划时，长虹第一批铺设了10个办事处，如同种下一颗颗火种和希望。

印尼成为最先成熟的海外市场，长虹的第一个海外办事处和工厂都建在印尼。1999年长虹电视产品进入印尼市场，第二年长虹的第一个海外工厂在印尼开建。2001年长虹产品出口突破1亿美元，时任国家外经贸部部长的吴仪还为此专门发来贺电。

印尼是拥有3亿人口的发展中国家，是东南亚人口最多的市场，未来需求增长强，市场空间大。选择印尼也是因为离中国市场较近，华人消费者多，对中国认知度较高。相比成熟且壁垒森严的欧美发达国家市场，以东南亚为代表的第三世界国家更容易开拓。

2000年，长虹同印尼当地合作伙伴合资建立彩电生产工厂，2002年又建立了空调装配工厂，2008年合资控股88%成立长虹印尼电器有限公司。在印尼市场，长虹一步一个脚印，迈出国际化的第一步。

经过16年的发展，长虹在印尼已成为中国第一家电品牌，近年来，年平均增长率30%以上，连续5年被评为“TOP CHINA'S BRAND”。长虹是中国企业在印尼第一个成功申请保税库的企业，取得了与三星、LG等同等快捷的通关条件。

在完成印尼建厂布局之后，长虹又将目光投向了欧洲。为了保护本土企业，当时的欧洲市场对中国彩电征收高额反倾销关税，中国彩电一直进不去。但面对全球三大主流电子产品消费市场之一的欧洲，不突破又觉得可惜，长虹果断决定在当地投资建厂。2007年，长虹欧洲项目在捷克投产，国际化进程开始深入欧洲腹地。

长虹捷克工厂是目前在捷最大的中资制造业投资项目，也是中国家电企业在欧洲自主投资的第一个海外生产基地。以捷克为基地实现欧洲本地化生产经营，欧洲占长虹海外市场份额比例达到35%。

“当年和长虹一起在欧洲建厂的还有TCL和海信，但这么多年一直坚持下来的只有长虹。欧洲市场对于企业的要求高，我们也遇到很多困难，能坚持下来得益于集团欧洲战略的坚定支撑。通过沿着欧洲战略的持续布局，欧洲企业在产品、质量管控方面的理解给我们提供了很多参考，无形中带来了非常多的促进，对海外业务来说也是一种帮助，这也是我们坚持的原因。”阳周说。

2011年到2012年期间，是廉永平最奔波的日子。当时他创新性地提出了“欧洲大供应链”的概念，试图整合欧洲本地化的资源，实现本地采购从而节约成本，使捷克工厂由简单的组装功能向具有更高价值的设计及物流配送领域转变，从而升级成为能够驱动产业链条运转的核心。为了验证他的想法，同时进一步熟悉欧洲工厂的运作模式，他花了两年的时间把欧洲的所有工厂以及供应商看了个遍。

那段时间，廉永平常常早起晚归，驱车近千公里往返欧洲各大工厂，从2010年到现在，车开了近20万公里，比出租车司机跑得都多。

在捷克工厂的生产车间，数据驱动着生产高效运转，记者看到，生产线上的屏幕闪烁着各种颜色的数字，记录着产品实时状态信息、质量达标情况等。各生产岗位的工作得以实时量化，大量数据自动生成，极大节省了管理时间和成本。

记者在长虹位于捷克的工厂采访时，从中山发过来的一批原材料正在入库，廉永平用手机上的信息化管理软件查看货物的批次、数量等信息。

据廉永平介绍，实施信息化平台以后，长虹欧洲公司生产人均效率提升一倍，管理效率提高四倍。工信部领导在视察时给出的评价是“从信息化手段来看，已经实现工业4.0。”

经过几年的努力，长虹欧洲业务驶入良性增长轨道，2014年，自主品牌的销售和代工加在一起，长虹捷克工厂一共销售了超过70万台电视机，销量增幅约为70%，领先于业内同行。2015年，长虹捷克工厂实现满负荷生产，达到近100万台的设计产能。

“只有把脚伸到水里，才晓得水是冷是烫，只有去一线亲自去观察学习，才知道差距。”廉永平说。

品牌销售  在中东市场从零到英雄的转变

如今的三大家电强国中日韩，相比当年日本韩国企业“走出去”，中国家电企业的国际化步伐显得犹豫，背靠国内如此广阔的市场，中国企业往往缺乏日韩企业当年没有退路背水一战走出去的决心。

这造成一种结果是，中国企业“走出去”之初，缺乏科学、清晰的海外业务战略规划，容易一窝蜂和“打到哪儿算哪儿”，并不利于品牌在全球范围内产生集聚效应。

日韩企业依靠技术创新，高投入研发，掌握核心技术，向产业链高价值上游攀登，从而为自己的品牌注入竞争力。而长期以来，中国企业走出去依靠劳动力和原材料的成本优势，凭借低利润的加工和组装业务打开海外市场，这样的方式不可持续，也形成了对中国制造低质低价的刻板印象，这给中国品牌“走出去”带来极大的困难。

长虹自己也在反思。四川长虹电器股份有限公司副总经理黄大文坦言，这样的问题也存在于长虹的国际化进程中。“长虹的国际化在这几年战略并不坚决，属于机遇驱动，而非战略驱动。”

“中国企业不能变成低价低质的代名词，价格可以低，但是质量不能低，价格低不是最终的目的。我们在做‘十三五’规划时，希望能够实现战略驱动，想清楚战略目标，战略定位，看哪些地方还有不足，有了战略方向，才知道怎么去加强。”黄大文说。

长虹中东电器有限责任公司总经理潘林兴还记得10年前来到迪拜，在进行市场开拓时遇到的情形：“如果跟代理商说这是中国制造，开始时对方往往质疑很大，客户需要两三年的时间去认知和了解中国的产品，品牌建设如同一场马拉松。”

从2005年成立代表处，到2010年成立分公司正式进入中东市场，中东长虹也走过10年的时间。如今，长虹在中东与当地有实力的商业伙伴实现合作，在当地市场实现了品牌销售，业务实现快速良性增长。

长虹中东电器有限责任公司业务拓展经理A.John说，在长虹工作的5年，他见证了长虹品牌在中东市场从0变为hero(英雄)，这个过程就像看着自己的孩子成长一般欣喜，也投入了很多情感。

“在10年前的中东市场，尽管中国产品的质量不错，但在当时人们的印象中却不这么认为。而现在人们都意识到，日本、韩国之后，中国的家电产品也将在世界占有一席之地，大家对于中国产品的认识在一点点改变。” A.John说。

十余年的海外坚持，为长虹培养了一批批优秀的海外人才，打造出一支优秀稳定的海外团队，也积累了丰富的海外业务运作经验。目前长虹在海外的总人数超过2000人，其中不少是本地培养的技术管理人才。

“人是国际化最宝贵的资源，这些年总部做了很多实在的工作，比如对于海外员工的培训，提升工资待遇，出台人性化的福利政策等等，让大家觉得做海外有信心，到海外是来做一番事业而不是受煎熬。更重要的是，总部对于海外人才敢于放手培养，给予信任和理解，这更让我们多了一份责任。”廉永平告诉记者。

按照长虹的规划，长虹“走出去”分为三个阶段，在经历了产品走出去，资本、人才、品牌走出去之后，下一步将形成全球化的资源协同。

“我们现在处于第二阶段中期，未来5年我们希望就没有出去与进来的概念，而是整合了全球的资源，中国、欧洲、北美、南美、东南亚、非洲，都将是我们运营的中心，一定是按照区域划分，而不再划分成国内国外两个市场。国际化最终的目的是全球化，整合全球资源，是我们的最终目标。”黄大文说。

沉稳开拓  国际化过程收获信心和尊重

从简到难，不急进，不冒进，根据地策略，打基础，攻山头，在20多年的海外历程中，长虹总结出一套企业国际化哲学。

长虹的海外业务不仅有家电整机产品，还有压缩机等元器件，这也决定了长虹走出去的模式较多，比如在印尼、巴基斯坦是同当地伙伴合资建厂模式，捷克是独资建厂模式，也有对等离子制造商韩国Orion公司和西班牙Cubigel压缩机公司的并购案例。

“任何一种模式不是主要的，适合于自己的东西才是最好的。在对品牌忠诚度并不高的印尼、巴基斯坦等东南亚市场，长虹自主品牌走进去;在欧美等成熟市场，选择从OEM、ODM开始做，熟悉市场，看准时机果断并购，这种混合海外经营模式为后来的创新奠定了很好的基础。”黄大文说。

在潘林兴看来，长虹国际化在于骨子里有个因素，就是稳。“市场发展我们不急进，比如成立子公司之前一般会先立代表处，做很多前端工作，从熟悉市场到了解渠道，过去十年中东市场一步一步成长起来，并没有因为产品和合作伙伴吃什么大亏。”

10年前，长虹曾经有过一次并购的机会，在汤姆逊积极寻求收购的过程中，13次来到长虹进行谈判，最终还是失望而归。在亲历者罗光强看来，当初中国企业对外的了解还太少，在“走出去”方面也鲜有成功的实践，包括长虹在内的很多家电企业在国际化机遇面前，显得自信心不强，把握驾驭的能力不够。

“当汤姆逊全球管理层几十号人马的庞大的管理团队出现在绵阳时，尽管他们是求购方，但当年老外的傲气还在，看着对方人高马大，我们的心里反倒有些怯。”罗光强说。

尽管汤姆逊最终花落TCL，但不可否认的是，后者用巨额学费换来了欧洲市场的入场券。

而在2012年，长虹旗下的华意压缩成功并购拥有40多年历史的西班牙Cubigel公司便显得底气十足，华意压缩是中国家电产业核心部件领域唯一走出去的企业，后者在长虹、华意技术、销售及原材料诸多方面的协同下，由常年亏损逐渐步入良性发展轨道，成为长虹继黑电产业“走出去”之后的又一力作。

“在国际化的过程中，我们的收获是越来越清楚如何在欧美发达国家做事情，收获的是国外对于中国企业的尊重和认可。”华意压缩巴塞罗那公司总经理文涛说。

作为拥有几十年历史的老厂，Cubigel公司此前数易其主未能盘活，很多员工在这一过程中受到过伤害，对资方怀着警惕的心。

文涛每天都会到工厂走一趟，偌大的工厂一来一回就是两公里，除了了解日常的生产进度和解决问题外，更多的时候是在和员工面对面交流。“打开心结最好的办法是沟通。”文涛说。

华意入主之后，将企业文化中的诚信、责任、担当等理念输入到西班牙职工中，同时，把公司的现状和未来的经营目标真实的告诉了西班牙职工，这让员工感到，管理层和他们的心是连在一起，目标是一致的，就是把企业带向好的方向。

“员工有什么实际困难帮助解决，员工过生日送礼物，过节的时候搞活动集体庆祝，让他们知道中国人不是来当老板，而是来搞实业，救活这家企业的，这样职工的心气儿慢慢理顺，企业的凝聚力也逐渐增强，对我们也越来越认可。”文涛告诉《中国电子报》记者。

回顾长虹国际化的路线图，有一点需要指出的是，印尼、巴基斯坦，中东、捷克等很多国家和地区都处于“一带一路”沿线上，十余年来长虹在这些国家和地区的辛勤耕耘，积累了丰富的企业运营经验。

罗光强认为，国家“一带一路”战略带动了沿线国家大规模的基础建设投资，比如港口、机场、铁路，通过这些建设带动了当地购买力，树立了消费者对于中国制造的全新印象，这为中国产品顺利进入当地市场提供了机遇，长虹通过十年的基础和铺垫，在新的历史时期有可能迎来新的机遇，甚至跨越式的发展。

“长虹的国际化战略是和国家‘一带一路’战略相匹配的，未来也会在‘一带一路’的框架下寻求新的发展，进一步增加海外据点，将巴基斯坦，捷克成功的经验复制到‘一带一路’沿线国家里面去。未来的五到十年，我们希望海外能够在长虹的业务比重中占据半壁江山，真正实现整合全球资源，成为多元化、国际化、有自主品牌、受人尊敬的企业。”黄大文说。