乐视单日会员收入破20亿 看超级会员如何蒙眼狂奔

乐视4月14日的“硬件免费日”数据出来了，全生态总销售额23.2亿。其中，会员收入20.2亿元（乐视超级影视会员和乐次元影视会员总销售额16.9亿、乐视超级体育会员销售额3.3亿）。

此外，超级电视总销量54.9万台、超级手机总销量58.2万台、智能硬件及衍生品总销售额8500万、乐视游戏中心TV版单日充值109万、乐视游戏中心手机版单日充值1073万、易到用车总销售额5400万、网酒网总销售额4500万，生态合作伙伴销售额170万元（美的空调销售额100万、蒙牛70万。）

“硬件免费日”结束后，乐视贾跃亭说：“这是时代的拐点——互联网内容由免费进入付费，硬件价值衰减，产业链正在重构，用户生态消费观逐渐形成，传统互联网时代迈向ET时代。”

对于乐视的这场“硬件免费日”活动，此前小米电视负责人王川认为“是为了倾销库存”。也有人认为，乐视的商业模式创新是资本手腕，不是真正的创新，走不远。本文就谈谈我的个人看法。

硬件价值衰减是不争事实

从本质上来讲，乐视的硬件免费与电信运营商的买通话套餐手机免费玩法异曲同工。但是贾跃亭所提的“硬件价值衰减”已经是不争的事实。手机、电视这些产品发展至今在硬件上基本同质化，而且技术的成熟也让硬件升级的空间越来越小，企业之间的竞争也变得更加惨烈。单一的硬件企业只有通过打价格战来占领市场，而乐视硬件免费日24小时实现23.2亿的销售收入，证明了消费者除了硬件之外还愿意为“内容、体验、服务”付费。

在硬件免费日，乐视将所有硬件价格都折算为会员费的形式，比如，乐视热销的“超3 X40”超级电视，非“硬件免费日”的硬件售价为1599元，1年乐视超级影视会员合约价为1789元（1599+490-300）。而在4月14日的时候，消费者只需要1470元购买3年乐视超级影视会员，就可以免费获得这款超级电视。

虽然硬件免费日只进行了一天时间，但是却在整个行业第一次开启了“硬件免费，服务付费”的新尝试，这对于那些只销售硬件的厂商来说无疑打击巨大。因为他们除了在硬件市场上拼杀价格之外，别无他法。

“硬件免费”的本质是开辟新品类

定位大师杰克·特劳特说：“如果无法在原有的市场中获得领先地位，那么就单独开辟一个品类，并成为这个品类的领导者。”

“创造新的品类——制造该品类的热销效应——抢占消费者心智空间”这是许多成功企业开辟市场的关键三步。比如，在海量的洗发水市场上，潘婷做到了营养头发品类的第一；在海量的汽车市场上，沃尔沃打造了安全汽车的品类，并领先这一品类。

乐视是电视、手机市场的后来者，如何才能在这两个已经竞争十分激烈的市场中获得顾客呢？显然，要独创一个品类——制造热销——抢占顾客心智。这是唯一的解决方案。

于是，乐视借助其自身在影视、娱乐、体育、音乐等内容上的优势，打造出一个“平台+内容+终端+应用”的生态，然后从卖硬件转变为生态服务提供者。

在“生态服务”这个品类上，乐视具有先入为主的优势，再利用“硬件免费日”这个活动引爆销量制造热销效应，最后实现了第三步：抢占顾客心智空间。

“生态服务”这个品类一旦被抢占，就意味着其他企业想要学习并做到“更好”，是徒劳的，比如，优酷、爱奇艺或者是其他硬件企业再玩这种模式就难以奏效。因为，顾客只能记住那个新品类的第一品牌，更何况这个品牌还一直在光速的前进和发展。

所以，从营销和定位的角度去看乐视的“内容生态电商”模式是合乎市场竞争方式的。

“模式创新”是创新么？

很多人对“模式创新”都嗤之以鼻，认为只有技术创新才是真正的创新。事实上，纵观诸多行业的竞争，模式创新都是“挑战者”的最好武器。

微软属于OS市场的后来者，他通过廉价、兼容的模式击败了苹果，这是一种模式创新；戴尔公司通过直销、邮购电脑的模式创新实现了快速发展，在PC市场占据一席之地......

另外，备受国人追捧的华为，20多年前开辟市场的时候，也是通过“低价、好服务”这种“模式创新”从爱立信、诺基亚等企业手中抢夺份额。

中国家电企业通过营销创新、成本降低等“模式创新”迅速将具有核心技术的日韩欧美家电企业赶出大陆，这也是“模式创新”获胜的例子。

我们也可以研究下具有核心技术的日本企业，节节败退的原因。海尔张瑞敏认为，日本企业之所以在拥有核心技术、优秀品质、优秀员工的前提下仍然节节败退，主要是没有利用互联网实现与用户“零距离”。

而这个用户“零距离”就是要设计人员、市场人员、研发人员全都直面用户，这其实不属于技术创新，而是“模式创新”。英特尔创始人安迪·格鲁夫也一直强调“企业要一直学会迎接改变，而不是一成不变。”

相比核心技术的创新，“模式创新”更加简单，也是后来者想要进入市场的一种捷径。因此，创新并无贵贱、高低之分，只看是否带来真正的价值。

“生态化反”创新出体验价值

乐视一直在提通过乐视会员实现“生态化反”，其本质是一种基于产业链的创新，目标是提升消费者的整体体验。而不单单是电视、手机这些硬件的体验，也不单单是看电影、娱乐、体育内容的体验。乐视的会员体系并非是简单的影视内容去广告、独家内容等，而是会员3.0体系，打造“内容+体验+服务”的模式。

在乐视生态圈的中心是用户，通过EUI系统与终端（超级电视、超级手机、超级汽车、其他周边产品）连接；再外面一层则是乐视的APP集群，而乐视的内容产业则生长于“应用”之上；“内容”又生长于大数据、云计算、电商等平台之上。在最外一层则是对所有产业开放，吸引优质资源加入“生态化反”。

乐视的“生态化反”一方面让企业的利润和成本结构发生巨大改变，这意味着竞争方式的改变。乐视已经证明了“内容收费的可行性”，这意味着摧毁了硬件企业赖以生存的“成本利润法则”，意味着乐视无需参与硬件市场竞争。

数据显示，2015年，乐视的会员收入达到27.1亿，超过26.3亿的广告收入。而且乐视透露，用户在电视裸机和会员机选择性购买时，每购买一台超级电视，就会购买1.3年的会员。这个数据说明了用户认同了乐视的会员价值、内容的价值。

“生态化反”创造了一个全方位的整体体验。硬件企业卖产品总是要向消费者阐述硬件带来什么崭新体验。但是随着硬件升级的瓶颈化，同质化，想要获得崭新体验就非常困难，这也意味着创新停滞。

但是乐视的“生态化反”让体验不再局限于硬件本身，而是从内容、应用、服务上全面获得体验。比如，购买乐视会员，就可以享受硬件折扣，同时还能享受专车服务，明星互动，这让体验变得更加丰富多样化，让消费者获得更强的满足感。

未来，在乐视超级影视会员方面，乐视准备投入100亿元打造更多独家、精彩影视内容，再投入100亿元用于生态产品建设，让“超级会员”享受到出色的闭环式体验。

乐视的“生态化反”还让优秀的资源不断被吸入其中，共同参与价值转换。比如，TCL、酷派均加入到乐视的生态中，从而规避硬件价值衰减带来的难题；易到专车作为服务商加入乐视生态，与乐视超级汽车、乐视会员生态化反，共同为用户提供有价值服务。

所以乐视这个生态是一个开放的封闭生态，其开放在于允许任何参与化反的企业加入，封闭在于通过标准化的规则实现更好的整体体验。所以乐视“生态化反”是当前制造业、内容业的一道独特风景，也只有具备前瞻性的眼光才能欣赏和接受。

乐视“硬件免费日”只是做了硬件免费的尝试，接下来随着乐视内容、服务的不断增多，硬件的成本将被分解到更多的其他生态业务中，从而真正实现“硬件免费”，这个时间点或许已经不再遥远。