创业者现身说法：实体经济有多糟糕？

POP MART创始人王宁，连续创业者，做中国的时尚潮品零售品牌，年销售额过亿。他们的「时尚超市」已经打入颐堤港、万达、恒隆广场等高大上的购物中心，销售的产品包括创意礼品、个性玩具、潮流服饰、时尚家居、精品文具等。

大虾来了COO武曹刚，做的是小龙虾领域的外卖O2O平台，他们的互联网餐饮平台从小龙虾养殖入手，把控住整条供应链。今年已获得58到家领投的3000万人币A轮投资。他们切入的小龙虾品类，是中国餐饮行业市场规模最大的单品类，占比约为3%-4%，约1000亿的市场规模。

从左至右依次为：王宁 武曹刚 方浩

如下内容是《接招》创始人方浩对话王宁、武曹刚，谈谈二位实战家感受到的中国实体经济态势。您慢用：

方浩：中国一大批传统零售店关店，很多制造业关闭工厂或者外迁工厂。沃尔玛、家乐福这些国际知名的连锁品牌也关闭不少店面……实体经济带来很多负面消息，互联网这边的虚拟经济却火热一片，比如，阿里「双十一」期间的交易额破新纪录，超过千亿，美国的「黑五」跟中国人民一起过。你们作为在一线实战的创业者，感受到中国的实体经济是怎样的状况？

王： 我感觉中国的零售业冰火两重天，两级分化严重。中国比较大的变化是大悦城、万象城等这种购物广场越来越多，他们每年在各个城市快速开店，肯定会挤压原来的百货公司或购物中心的市场份额，那些老牌的百货公司或者商场的压力会比较大，毕竟消费者购物习惯逐步发生改变，品牌迭代很快。

方：新型购物中心跟老牌百货最大的区别在哪里？

王： 百货在经营商品，但是购物中心在经营客流。百货的促销目的就是卖东西，动不动就是「买多少返多少」。但是购物中心的考核标准可能是每天到底多少人来这儿逛街，进店人数底有多少、停留时间有多少。我觉得两者的逻辑是反的。百货实际上更高效，我最快速度能买到我想买的东西，最快的速度来创造价值。购物中心的逻辑反过来，我能不让你走，就让不让你走，让你在这儿待下来，在这里吃、喝、玩、看电影。

方：跟互联网的流量玩法类似。

武： 有些超市做流量的方式比较反人性，设计一个特别长的流动曲线，用户买一瓶水得兜半个小时才能出来，我估计这样的超市会越来越难活。

方：你们能感受到实体餐饮店受到互联网的冲击大吗？

武： 线下小餐馆受到冲击还是蛮大的，店面更换频率非常高，毕竟实体经济跟房价的关系比较密切。比如去年，我们在望京开一家店的时候，平均房租是7-9块，今年再想换房子的时候，发现已经涨到了14块了，那时候帮我们做中介的小朋友都不干了，宁愿买一套房赚钱。可见，现在线下的流量成本也越来越贵。

我们的小龙虾外卖属于实体经济范畴，这个完全没受影响。大家更多考虑的还是线下线上打通之后，效率的问题。你若认为线上的流量获取成本和用户转化率更划算，可以重点铺线上。流量、转化率等这些数字不断在变化，不断是线上还是线下，可能线下的数据变化得相对慢点。总之，企业应该根据自己的优势来评估成本和收益，从而权衡线下、线下的业务比重。

方：房租、用工等成本不断攀升，POP MART怎样迎接挑战？

王： 我们现在基本上房租越贵的店反而相对比较容易赚钱。回归商业本质，还是重点考量成本和效率，虽然成本提高，但可以通过很多办法增加效率。比如，我们原来很喜欢开很大的体验店，比如，在北京王府井最大的店有将近700平，现在那一类店的的坪效就相对较低，现在开店只有原来面积的十分之一，可能只开50-100平米的店，虽然单位房租升高，但总的房租成本在下降，店铺减小后，后务的管理和服务人员的管理都会变得简单，整个链条的效率都非常高。

方：你们上游的实体经济企业生存状态好吗？

王： 举几个例子，我们合作的都是质量很不错的代工厂，都是帮中国品牌或日本品牌做的代工厂，比如帮迪士尼、Hello Kitty等做代工的厂家。在国内帮Hello Kitty做代工的厂家是中国最大一家代工厂，他们在2008年时听说金融危机来了，说很多人在倒闭、关门，但也只是听说而已。到了2014、2015年开始，他们发现身边的有些朋友陆陆续续关门，用工成本不断攀高等等原因，真正感觉制造业进入低谷，中国的低端制造业慢慢外迁。但淘汰掉低效率、低产能的制造业是好事。有些代工厂做得绝大多数是出口订单，内销订单很少。

方：接下来制造业密集的地区会面临失业潮？

武： 我觉得肯定会，随着生产效率的提高，很多工作被机器取代。

王： 我感觉可能还不会特别明显，而是会出现两极分化的现象，很多工人失业、公司招工难两个现象可能会并发。

方：实体经济大批失业？互联网公司大批招人？

王： 实体经济好时，工厂也会出现招工难的问题。中国的第三产业服务业越来越发达，可能能消化掉大量的失业人群，类似外卖产业能吸纳配送人员一样。

方：小龙虾属于实体经济，你们属于「互联网+传统企业」的代表，带领虾农致富。你们有受到外界环境的冲击吗？

武： 我觉得小龙虾刚好是一个具有特别大增量市场的品类，整个行业正在形成产业化、规模化，大家都吃小龙虾，市场相当火爆，很多地区有巨大的经济投入支持它形成产业化，小龙虾市场中国消费升级带来的增量市场。做互联网追求快、高速发展，但我们还是希望不能浮躁，发扬匠人精神，专注做好小龙虾这一个品类。

方：在整个宏观背景下，中国的线下实体店要长久发展，怎么做？

王： 我个人认为，中国的实体店要存活下来，一定要在文化上要下功夫，打好品牌这张牌。品牌不是简单地只传递货物，不是简单地卖货，一定是传递文化。用户去无印良品、宜家、ZARA、星巴克店里，他们虽然没说一句话，可能你立马能感受到它想要传达什么文化，要干什么，我觉得这是一个品牌的核心，我之所以花很多精力在线下很重要的一个原因在于，想塑造一种很立体的文化，它可能需要一个空间，可能需要通过音乐、产品、服务等方方面面来传达。

方：有网友提问，「大虾来了」的线上和线下价格有差异性吗？

武： 我们是一家互联网餐饮企业，线上的价格可能会比线下的还要便宜一点，线上和线下是两套不同的定价体系，我们线上的模型比较成熟。比如，在管控方面，我们特别重视损耗指标，每天靠数据量预估线上订单，有一套数据模型做业务支撑，保证库存到达库房。比如，用户提前两天进货，商品到达库房之后，我们要保证它在一天之内基本上能消耗完，因为我们所有的小龙虾到用户手中之前，保证加工用的都是活虾。这对我们的线下体系要求挺高，需要做好未来两天订单的预估。即使在促销等其他情况下，都要保证在一定时间内消化掉库存。所以，这跟做线下完全不一样。

方：有位做网红经济的网友问POP MART，如何利用网红持续有效地做实体经营？品牌全国授权之后的管理之道是什么？你们在打造IP？

王： 网红概念被一波接一波地炒作。我们也跟很多网红尝试合作过，认为能持续保持被关注度的网红越来越少，没有太大差异性网红的影响力在逐步变弱。到底什么才算真正的网红？我认为还得看TA本身的气质。比如，我们现在比较喜欢跟艺术家合作，而不是跟网红，很多网红相当于一个虚拟网红，这些艺术家有他自己的IP，可能倾注于一个形象，比如我们最近做的Molly,他用了十几年时间经营一个IP。

方：群友吴先生问，线上和线下融合的关键是什么？线下店和外卖融合的关键是什么？

武： 你得有自己的重心，设计好业务模型，比如考虑好线上为主，还是线下为主，考虑好双方的高低比重。比如线下餐厅想借助外卖实现增长，可能需要重新规划线上模型，包括产品品类、配送服务、包装等。最终还得结合自身优势，然后平衡好效率和成本的关系，实现效率最大化。

方：群友问，POP MART如何培养用户忠诚度？

王： 今年，我们店里动不动就开始排队，这个跟产品属性有关。多年来，我们尝试将零售业跟其他行业跨界、进行创新，比如跟书店、咖啡做跨界，这些对品牌和吸引客流量都有一定帮助，但坦白讲并不是太高效，可以说是发生了物理反应，没有发生化学反应。

尝试的游戏跨界，产生的化学反应很明显，这是我今年最大的感受。拿卖杯子来说，用户买了一只白色的杯子后，可能还会幸运地得到一个粉色杯子，有可能还是一个超级限量版的杯子。一个简单的游戏规则放进去之后，用户打开后的心情完全不一样。这个过程中，也要不断收集用户的需求。我们研究商业规则发现，将IP、收集、游戏三者结合，能产生化学反应，从而产生不一样的购物体验。