科技猎价值8万的商品流通行业互联网+转型微信课实录
导语：
在李克强总理将“互联网+”明确的定为国家发展战略以后，“互联网+”的概念才真正具备公信力。当全民都聚焦于此时，各种嘈杂的信息爆发式的涌现。一个必然的问题出现了，“原先还有点想法。但现在到底怎么走？反而是愈来愈糊涂”。一个课讲不了所有的问题，这次仅说说商品流通行业如何做互联网+转型升级。
一、流通上转型升级的两条路
了解互联网+，先明白我们整个时代变化，最早期是农耕时代，之后我们进入了工业生产时代，现在我们进入了互联网时代，这个时代特征是80%人口都在做着信息处理和知识加工的工作。
这一时代，人作为消费者与生产者，他的各个方面都发生了明显变化。马斯洛需求层次理论告诉我们，人在解决了吃穿住行的底层需求后就会追求更高层次需求，我们人类在当前物质相对丰富的时代，正迈进中高层需求。
我们面对这一需求的改变就不得不去做转型，因为需求导致原有的旧模式已不合适了，存活不下去了，必须围绕需求做出调整，才能在更迭的新市场环境中捷足先登，获得生存空间。
立足于这样的前提下，相对于离终端消费者更远一点的生产商，可能被影响到的时间和空间还能周璇一些。首先要变得就是渠道商，因为是他们把商品交给消费者。那么商业群体做转型，我们还要回归到本源问题考虑，从所谓的风口、互联网思维回归到商业本质。什么是本质？红的是红的，白的是白的，太阳是太阳，月亮是月亮，三岁的娃娃一口吃不成胖子，癞蛤蟆永远吃不上天鹅肉，这些都是本质。在我过去几年做互联网转型和新商业研究中发现，企业转型的最显著本质即：不同体量、类型的企业需要不同的转型办法。这个特点在我的企业转型课和新书《互联网+：转型超限战》中有系统化的讲述。另外，抛掉互联网浮躁的东西，但融合互联网时代的特点，新商业的本质就是更精简，这种精简可以用一个“三元素模型”来描述，即“产品-服务-用户”模型。（子贡注：图略，请参见公众号：yangjianlaoshi）
上图展示的是“产品-服务-用户”模型，所有的商业都由最基础的元素构成，那就是产品、服务、用户。我们都发现，有了互联网后用户开始变得挑剔了，以往用户对产品和服务的反馈没有回路，对生产商和渠道商影响并不大。
但当互联网将此回路打通后，用户对产品的影响显而易见，由于口碑在互联网上的无限扩散力，用户意见变得异常重要。
用户到产品的回路打通了，服务的变化首先受到颠覆性挑战。
因为有了电商，很多生产商采用了直销模式，中间不需要渠道商、分销商参与。如果用户对产品不满意，立刻会反馈到生产商，生产商为了更好出售产品就会想办法提供产品品质，更好满足消费者需求，这时候，消费者就成为了你产品的决策人。也就是说渠道商若想东西更好卖，必须能控制生产方，做更满足需求的商品出来，才能在商业博弈中获得一席之地。
另一种方式：用户面对聚焦的海量产品，选择时需要花费更大的决策成本，而这时若有专业的平台根据他的需求做最好的推送，那这个平台有可能成为他常光顾的地方。本来生活网就是一个生鲜类买手平台，他们称将各地最好的食材推送给你，每类产品只推送你1-2种选择，不给你最多只给你最好的选择。这就是买手渠道商。当然，说本来生活，并不是要大家都去做本来生活，本来生活也有自己的问题和苦衷，我们这儿不展开讲。
终上所述，渠道商的两个转型升级的道路，掌控产品生产方（子贡注：渠道商变为产品品牌商和生产商）、掌控用户的买手制两个方面。不同体量、资源的渠道商做不同的选择（子贡注：不同体量、资源具体转型策略，在转型课中有系统讲述）。大体量、实体运营更成熟的企业可选择前者，因为前者面对问题很多，新品研发周期、库存管理、门店管理、产品品质把控等很多方面都需要经验和很高代价，我们看到的优衣库、Zara就属于这种方式，不但销售更掌控着前端产品设计制造。
而买手制更适合中小商业，更灵活，只要让用户对你产生了信任关系，你不管是在哪做的平台都可以积累客户，成为商业体。
互联网商业，不管是哪种路径，但都需要学会做“自营销”，用自营销的方式化解掉传统营销的成本，这就是自商业，具体的案例大家可以参考《自商业：未来网络经济新形态》这本书。总结一句话，渠道商如何转型？要左手做商业，右手做媒体。
电商平台起码3-4年早已开始入手转型了。淘宝作为国内最大的电商平台也在经历了几次变化。大家看下图了解。
当前的淘宝已经不再按照各种分类去找，更像是一个消费解决方案提供商。而我们也可以从淘宝版面的更新看到电商的改变。最初淘宝按照店铺链接做版面，而后当各类产品极大丰富后，用户按照搜索去找产品，从购物网站向资讯类似网站转变，所以也就有了很多商家做单品爆款抢搜索入口的局面。
但现在淘宝的方式更趋向于按照用户年龄、爱好、消费力等做划分，各个不同需求的分类推荐。这已经变成了一个买手的生态，因为海量的商品聚集，信息量太大，大家决策成本太高，所以更愿意由专业人做出专业选择，不用太多，只要满足我的需求，给我几个正确的选择就完成购买流程了。
阿里在这里也曾走过弯路。2012转型探索时，移动互联网刚刚开始，阿里也跟随大潮做起了偏资讯的移动电商，中间做了U站、微淘，把商家调动起来做媒体资讯，想用这些方式增加用户黏性，延续原先集市的方式做内容转型。
但这种方式依旧是原来的流量方式升级，现在很多微店平台也还是采用传统电商的模式，这最终这种模式肯定要失败的。阿里后来做了调整，也就是现在的买手生态，买手权将是电商平台和商家们未来争夺的权利，之前阿里还未看透，但现在已做成多层次、全生态的买手平台。
三、微商+是有数据支持的社会化电子商务
谈完电商，在谈谈微商的未来。很多人说微商气数已尽，其实微商也需要革新。微商要转型升级，更多借用的将是买手制，形成真正的社会化电子商务。
什么叫社会化电子商务？一个产品用得好推荐给朋友，基于天然的信任关系生意很容易就做成了。但早期粗放式的微商使更多人以利益为先，将这份信任彻底击碎了，微商也就不再具备买手价值。
未来的微商，一定要做好信任关系，要成为你的客户私人需求顾问。首先要把客户做分层管理，用好数据分析管理，将客户的购买时间、金额、购买物品做统计，在恰当时机做产品的举荐。同时可将每个客户的兴趣、嗜好、所在地区，甚至于客户的家庭情况都逐一了解，把每个客户做好数据信息化管理，针对每个客户做沟通计划，这样的微商才会成为别人眼中的好买手。这个时候，微商也便升级为微商+。
任何平台，不管线上线下，只要你具备买手价值，能为消费者带来最好的消费决策指导，都可以成为活得很好的商业体。
总而言之，你有固定的用户群，又能围绕这些群体提供购买选择，这就是一个买手制渠道商。具体的案例，大家可以读《自商业：未来网络经济新形态》这本书，时间关系我们这儿就不给大家讲这些故事了。
四、控制产品端的探索
最后一个小节，说说渠道商转型控制产品端这条路。
控制产品端，对灵活应对的要求很高，新品开发周期、库存管理、产品流通、用户终端服务、门店管控能力等都需要很高的执行能力，目前来看，国内渠道商转型控制产品端的还没有很好的转型案例，这个国情发展有关系。只说说具体怎么的一点做法。
目前来看渠道商控制产品端，不一定要做得很大像Zara这样，也可以变小做单品爆款，带来流量标志性产品，对单品控制做到极致了也会有市场有需求。我们可以看到很多服务型商业就采用这样的方式，比如杭州有个做包子的，叫甘其食，他就是做单品包子。另外还有其他几个小而美的案例，你会发现以前他们的老板都是生意人，干的就是“买进卖出”的野蛮事。但转型成功的，都在数字化管理上下足了工夫。
他们在产品端上做了很好的控制，将口味、服务实现了数据化、标准化控制体系，这样的商业体也有生存空间，相反的案例太多，时间关系也不展开讲了。有需求的朋友，可以关注我的互联网转型课程和今年出版的新书。（子贡注：我的微信是 iyangjianlaoshi，相关问题可随时联系我）
课堂问答
Q:怎样激发自己的员工让他们成为自商业的有力传播者？不同的员工，自商业价值的潜力如何分辨?
A:这是一个问题，你想的是企业如何自商业化，完成企业组织互联网化的转型。这块内容在我的新书里有专门的两章，在去年出版的《自商业：未来网络经济新形态》中也有点涉及。
《自商业：未来网络经济新形态》这本书中，讲到了所有的企业组织的管理方式。农业式、工业式和互联网式。农业式就是在十字路口安排一个交警，让交警来进行交通指挥。工业式就是在十字路口弄一个红绿灯指挥。互联网式就是把这个路口修建成一个环岛，车来了之后，让车自己去判断。那到底如何去激发员工？把我们的组织变成一个互联网化的组织？就是要使我们的组织形成一个环岛。
现在说最关键的，不能从员工身上去找。企业组织互联网化，先搞清楚起始的主体不是员工，更不是去讨好员工。跟十字路口一样，要“讨好员工，盲目民主”，十字路口的车谁都想在十字路口想怎么开就怎么开，那肯定乱套。
企业互联网化的转型绝不是去讨好员工，而是需要管理者和企业老板首先把自己搞明白，自己该定的规则是什么。有规则之后，员工才会绕着环岛自己判断。（结束）
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