苹果开辟手机生态圈，海尔智慧家庭生态圈却弃用手机

苹果在发布2016年第四季财报后，蒂姆·库克说服务收入将成为苹果营收增长新引擎。这块收入高达71.72亿美元，占总营收的9.15%，这包括App Store、Apple Music、Apple Pay等一系列除iPhone、iPad、Mac外的非硬件营收。

苹果这家硬件公司之所以可以获得如此高的非硬件营收，得益于苹果iOS、硬件、软件构建的一个出色的生态圈。

这个模式成为手机行业学习的榜样，比如，某米提出的“铁人三项”就是对小米的学习。而对于即将到来的智能家居，还没有可以学习的榜样。2017年3月8日，海尔提出自己的未来战略——智慧家庭生态平台，要在智能家居市场率先推出“生态圈模式”。

这一模式同样可以实现即卖硬件又卖服务，那么海尔智慧家庭生态平台会像苹果那样成为智能家居行业学习的榜样么？

（一）

苹果从硬件切入服务，海尔从硬件切入生态。

早在2010年，中国家电企业海尔就提出转型服务，卖家电这些硬件的同时也要思考如何向用户卖服务。

于是，海尔提出先要打造“网器”，让家电设备联网后，才能为用户提供服务。接着我们便看到海尔空调、海尔冰箱、海尔洗衣机等产品纷纷加入联网功能，变成了智能家电，可以通过手机App来控制。

2017年3月8日，海尔又在上海召开隆重的发布会：“物联新平台，场景新生态”，宣布推出海尔U+智慧生活3.0，展示了海尔自主开发的智慧厨房、智慧客厅、智慧卫生间、智慧卧室这四大智慧生活解决方案。

同时，提出了智慧生活演进路径，包括智慧生活1.0，这个阶段就是我们看到的可以通过手机APP控制的家电设备，但是设备之间无法互动；

智慧生活2.0，多设备之间可以联动，简单的交互和数据共享；

智慧生活3.0是终极目标，实现全场景的智能交互和数据共享。

在这个智慧生活3.0的背后是UhomeOS、硬件设备、云端大数据，海尔通过自主研发、创客开发、合作开发的方式实现了多设备互联互通，多场景知识获取。建立一个以海尔UhomeOS为中心的生态圈，与合作伙伴一起为用户提供各种服务。

（二）

弃用手机，每个场景都有交互设备。

在现场海尔展示了一个很典型的案例。把水果、肉、鱼放在智能冰箱里，冰箱会自动识别这些实物，并在大屏幕上给出实物的保质期。然后再通过云端搜索到这些实物制作的菜谱，推送给用户。

通过冰箱可以一键开启智能烤箱，烤箱定制了烹饪实物的步骤，只需一键即可把食物做好。

那么，在冰箱中的食物短缺时，冰箱大屏幕会提醒购买，一键即可下单购买。而在这背后就可以接入一些生鲜电商、食材生产商，为用户提供网购服务，在这个过程中海尔可以分享销售这些商品的收益。

另外让我感触很深的是，在每个交互的场景里，海尔智慧生活解决方案都没有使用手机，而是一个在场景中的智能交互设备。在客厅里是智能机器人、在厨房里是智能冰箱、在卫生间里是智能镜子、在卧室里是智能音箱。

这意味着处处皆是交互入口，意味着手机或许变得不再重要。通过语音、图像、指纹这些自然交互方式，完全可以替代手机控制，这应该代表着未来。

苹果通过iPhone、iPad获取用户，再让用户在App Store上下载游戏和应用，然后与游戏开发商、应用开发商分成。海尔通过智慧冰箱、UhomeOS让用户在生鲜电商上消费，这同苹果的模式是完全一致的。

如果说苹果创造了手机生态圈模式，那么海尔打造了一套智能家居生态圈模式，只是智能家居仍在探索中，而手机生态圈模式已成熟。所以海尔的模式是否是最终的模式，我们无法下结论，但是这种创新和尝试是值得称赞的，也将推动智能家居向前发展。

学苹果生态圈玩法的企业成功的不多，原因都出在根基不牢。所谓皮之不存毛将焉附，我认为硬件是“根基”，软件、服务则是上层建筑，只有根基打牢了大楼才能稳。

学苹果生态圈玩法的企业成功的不多，原因都出在根基不牢。所谓皮之不存毛将焉附，我认为硬件是“根基”，软件、服务则是上层建筑，只有根基打牢了大楼才能稳。

那么，海尔学习苹果生态圈模式是否拥有牢固的“根基”呢？在这个发布会上，海尔特别强调了海尔转型生态圈的根基。

第一条 就是海尔拥有最全的设备。 目前，海尔冰箱、洗衣机等家电产品销量全球第一，还拥有电视、空调、热水器、厨电、小家电等品种丰富的家电产品。拥有费雪派克、GE、卡萨帝、海尔、统帅共六大全球性家电品牌。

纵观国内家电企业，拥有如此丰富品类的不多，而且会上海尔公布了一组数据，卡萨帝品牌连续多年位居中国高端家电市场销量第一。而高端用户是购买智慧生活解决方案的潜在人群。

而且家电设备之间互联互通，需要统一的操作系统、接口以及数据共享能力，跨品牌跨设备的难度较大，也很难完成最佳的体验。这就如同苹果的封闭OS一样，虽被诟病却提供了最佳的用户体验。

第二条 就是COSMO PLAT，智能制造平台 。这个被称为互联网工厂的平台实现企业与资源，企业与客户，企业与用户之间的零距离。

因为智慧生活解决方案需要为每个家庭进行量身打造，不能提供完全相同的产品和方案。所以就需要进行商品的定制化生产，而家电产品如果无法批量生产必然带来成本的大幅提升。

想要解决这个问题就必须通过互联网工厂，让用户通过网上下单，直接把订单传到工厂，工厂再把订单传到供应商，供应商按照订单需求迅速配货。通过这套零距离的互联网工厂让获取用户需求的成本降到最低，把工厂的响应速度，库存占用，资金占用降至最低。

因此，可以很好地弥补个性化定制家电因缺乏规模所带来的成本提升。这个COSMO PLAT是未来智慧生活解决方案得以实施的基础，是我们普通消费者无法看到的“根基”。

第三条 就是多方协作打造更丰富的智慧生活场景。 我们不可能一步走到智慧生活3.0时代，需要一步步的迭代和演进。海尔称现在智慧生活场景有161个，还需要通过生态之下的合作伙伴、开发者共同打造更多场景，年底可能会超过1000个。

为了让使用场景得到更快的拓展，海尔联合微软、联想、艾拉物联、亚马逊、Realtek等软件、传感器、硬件以及系统、大数据、云计算提供商，共同建立智慧家庭全球联合实验室。这好似Android推广初期建立的“Android联盟”，通过产业链上各方的共同合作，打造一个多方共赢的智慧生活解决方案。

而且海尔还在现场向经销商承诺了全国实体店改造为场景体验店的计划，地面投入20亿帮助经销商建立智能家庭体验店，每个店可获得10万元资助，并提供全套的店铺设计、装修以及人员培训服务。

第四条 就是海尔的人单合一模式。 通过企业平台化、员工创客化实现“人单合一”，这套模式可以有效激发员工的创新和创造。而当企业向互联网、向智慧家庭转型的时候，必然需要大量的创新型人才。如果继续依靠原有的组织管理方式，激励机制，肯定难以完成。

海尔认为，每个创客都在为自己打工，工资都是自己赚的。海尔作为平台为创客提供资金、资源。这就必然催生“能者上”，不能赚到钱的人就会自己被淘汰掉，这个机制也彻底改变了此前企业论资排辈，机构臃肿的旧模式。

从技术研发到产品制造，再到营销支持、组织管理变革，海尔已经为智慧家庭生态平台的打造做了充分准备。而海尔集团总裁梁海山则称“物联网时代的智慧家庭生态平台”是海尔当前的战略方向。

那么，海尔从全球家电巨头向智慧家庭生态平台的转型是否可以成功？我暂时无法给出答案。但是我有一个很好的问题：物联网时代到底是属于互联网创业公司小米们，还是属于曾经的巨头海尔们？这值得做产业研究的人去思考，读者们也可以留言发表自己的看法。

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