90后建筑设计师辞职做快餐，一年半开100多家直营店

焦耳川式快餐

创始人： 夏鑫

背景： 建筑设计专业

门派： 互联网餐饮

融资情况： 300万人民币天使轮

投资机构： 源码资本、景林资本

夏鑫接招

1、如何进行精细化管理 ？

2 、外卖店如何选址？

3 、怎样找到合适的管理人才 ？

今年7月，焦耳外卖正式更名为焦耳川式快餐。「我们是餐饮品牌，专注于川式快餐，不是外卖平台。」焦耳创始人夏鑫对《接招》 （微信公众号：itakethat） 解释改名的原因。

夏鑫最初是从团餐「吃饭儿」起家，转向做焦耳川式快餐（原焦耳外卖）已经一年半。今年，各外卖平台逐渐停止补贴大战，甚至开始对商家收费。外卖告别了粗放式野蛮生长，进入淘汰赛时段。「焦耳的订单每个月都在增长，并没有像先前担心的那样，因为补贴低了而减少。」这是令夏鑫非常高兴的事。

夏鑫大学毕业后在中国建筑工程设计院任建筑设计师。无意中做了一个订餐网站，在设计院很受大家欢迎。「后来逐渐发现餐饮业特别落后，超出我原来的想象」。夏鑫决定辞职创业。

餐饮行业看起来比较简单，但做起来并不容易，特别是对于一个新手。2014年，夏鑫开了一个堂食店，由于缺乏经验，半年就亏了。「餐饮每个细节都需要精细化管理，否则会把你的利润全部吃掉。」

目前，焦耳共有员工300多人，在北京、深圳、上海、南京等9个主要城市开设超过100家直营店，菜品累计销量超过500万份。

Q ：现在焦耳的模式是怎样的？

夏： 我们目前在全国开有100多家直营店。我们与其它第三方外卖平台合作，在线下单，生产、配送等比较重的环节都跟顶级的供应商或第三方合作，专注于以「辣」为主的川式快餐。

我们在各地寻找符合标准的供应商，这些供应商大都是给麦当劳、肯德基等大品牌做代加工的工厂。我们采购的原材料都由这些供应商加工成半成品。

在大兴，我们建了一个中央仓储中心，供应商将半成品送到仓储中心，由仓储中心统一发货到北京的各个门店，之后的再加工由门店进行。所有产品都是标准化的，门店的再加工也是标准化操作。

标准化以后，不需要门店厨师有很高的厨艺，而且产品更有稳定性。我们现在在9个城市开设了100多家直营门店，各门店菜品的味道是一样的，只是在辣度上会根据当地市场进行了微调。

Q ：你们在这些城市有菜品的研发中心吗？

夏： 我们的菜品不到两个月就会更新一次。

我们在北京有一个研发团队。一个新菜品上线前，都会用一到两个月的时间进行研发和测试。

先要用一个星期的时间进行试吃，味型大家都满意了，到变成成品，还有很长的路要走，比如需要进行标准化流程的测试。进行后端采购食材的确认，以便保证产品的稳定供应。

什么叫稳定供应？比如我们需要猪的某一个部位的肉，但是可能经常会缺货，那么使用这种食材的产品就不能上线，因为不能保证持续稳定的供应。一旦我们决定上一个产品，这个产品的原材料必须是能够大批量采购，而且全年稳定供应的。

如果价格有可能波动剧烈，我们会买期货进行对冲。我们用这种方式节约成本，而不是买质量次一点的原材料。

肉类我们只选了中汇和千喜鹤的产品，油是中粮和金龙鱼的。蔬菜是海底捞代采的，就是为了保证品质，也保证了规模和供应。

Q ：外卖店的选址比堂食店更容易一些吗？

夏： 外卖店选址也不是随便选的。选址是由我们一个专业的团队在做，比如整个商圈规划、配送路线、房租、投入产出比等等都得考虑进去，需要一套模型去推演，不是拍下脑袋就能决定的。基本上要保证开出来的店和你的预估很相似，要不然这个店就不敢拿。

每个店的租金不一样，拿店的时候，首先要推演你的承租能力，中关村那边，我们的承租能力是几万块钱，但是如果是顺义，可能8000块钱才能开这个店，如果高于8000块钱，肯定是亏钱的，我们就不干了。

Q ：店面大小会有控制吗？

夏： 不会，我们主要是控制租金和一些必须满足的条件，在满足条件的前提下，我们倾向于80平以上的面积。

Q ：一个店会配几个员工？

夏： 我们没有固定的员工数量，有的店可能3-5个人就够了，有的店可能多一些人，要根据订单的多少来决定。我们是按订单量、工时计算的，比如多少订单要多少工时，再由店长来安排员工。

Q ：怎样让整个流程越来越规范、标准化？

夏： 也是一步一步去做的。比如用户回馈说我们的产品不好，我们会分析这个产品不好的原因在哪，有的是门店操作问题，有的是供应链的问题，一步一步解决。

我们是进行渐进化的改革，不是一下子改变，因为这个系统太庞大了。从最上游的原材料供应，到中央仓储中心，再到100多个门店，从每一环中暴露的问题导致的结果都是用户体验不好。

简单如配送，配送员很勤奋，一下拿了四五个单，偏偏送第一单的时候碰了个坑，顾客一直不来取，需要等；第二单的时候又拖延了一下，到第四单的时候，用户可能就开始骂了。但是又不可能一个配送员带一份餐。

这就是一个难题，整个链条从采购到交付到用户手上，每一道工序都面临需要解决的问题。

Q ：比如店里面的标准化操作，是靠什么来达成的？

夏： 指标，我们对店长有很多考核指标，直接关系到他本身的利益。每个员工都会培训上岗。100家门店，就是把它当一家店去经营。

焦耳选择了自建门店管理系统。由于餐饮行业个体差异较大，当时我们在做焦耳时发现市面上的门店管理系统都不能完全满足我们的需求，我们就自己开发了一套门店管理系统。随着门店的增加，不断更新完善，现在已经发展为一套非常专业、庞大的门店系统。

通过自己研发的系统，焦耳可以做到对自身供应链、物流、门店、订单、配送，包括线上运营等各个环节进行精确化管理。

Q ：你们在店面扩张的时候，什么时候是一个门槛？

夏： 连锁店看起来是比较简单的经营方式，但是，量级不一样，差距会非常大。如果两三家店经营的非常好，有可能经营十家就不行，有些经营十几家的时候也非常好，但是经营100家试试看，可能就亏得稀里哗啦。

我们的门槛是扩张到十几家店的时候，出现了管理混乱的情况，没有制度，员工出勤率低，甚至出现了其它很不好的行为。店面管理人员也出现了短缺。刚开始一两家店，派一个最信赖的人过去肯定没事，但是十家店，甚至在一个区域做了几十家店的时候，扩店对管理的压力是非常大的。

Q ：开前十家店用了多长时间？

夏： 做第一家店用了两个月， 前十家店 用了半年时间，到9、10月份的时候才10家。后面不到一年的时间，又扩张了90家。

要掌握好节奏，集中开几家店，要休整一段时间，再大面积扩张，再休整。一个台阶一个台阶向上走。

Q ：怎么找到合适的管理人才？

夏： 一方面是培训，自己去培养，而且店长的水平也慢慢提高，因为这个行业是比较新的行业，需要很多训练。

另一方面就是招人，组建优势互补的团队。我们有强大的互联网基因，技术团队、数据分析团队、线上运营团队等都非常专业。同时，我们也还有一大批来自于世界知名餐饮企业的管理人才，包括店面选址、店面管理、线下运营、菜品研发团队等等。

Q ：跟你合作的很多都是比较大的机构，在焦耳很小的时候是怎么跟他们达成合作的？

夏： 刚开始你需要用更高的价格去买大机构的货，就相当于零售。后来随着规模越来越大，采购价格可以不断地降低，我们的采购价格已经降了很多次。

比如我们采购餐盒，最早我们和一个比较小的餐盒厂合作，后来这个厂家说不能接我们的订单了，或者找别的厂家一起接，因为他们三班倒都做不完。

我们去年年底，天天2万多单，每天需要3万个餐盒，也就是一周需要20万个餐盒。我们采购一次大米，100吨都是从黑龙江拉过来的。

我们现在已经不是一个小企业，体量再大一点，可能需要从期货市场采购，或者去全球大宗交易市场采购。像麦当劳、肯德基等都是在全球 大宗 交易市场购买原材料。

Q ：现在你们的客单价大概是多少？

夏： 26块钱。我们非常重视盈利，肯定不会赔钱卖产品。

Q ：你创业这几年来，有什么变化？

夏： 每天都是惶恐不安的感觉，没有哪天很放松。感觉有特别多干不完的事。有很多不足需要补齐，整个公司的未来战略方向需要考虑。你是想经营一个长期创造价值的企业还是想短期获利小富即安，这都是选择。每一个选择都面临一个风险，我认为走每一条路的风险都是一样的，稍微不慎就会掉到坑里。

我们最早的选择做对了，坚持品质，坚持用最好的食材和原料，坚持每开一个店拿经营许可证，走正规路线。所以今天还活着，如果当时稍微放松一下，可能现在已经死掉了。

Q ：怎么缓解焦虑？

夏： 主要就是运动，看书之类的。也会有很多开心的时候。比如带领团队打胜仗，赢是一件让人开心和骄傲的事情。今年是这样，明年要更好，五年以后要更更更好，成为全国性的品牌。每一座山头都要翻过去。

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