1号店换帅 传统企业做电商需反思

1号店创始人董事长于刚和CEO昨天离职了，1号店由此也彻底进入完全的沃尔玛时期。消息传出之后，舆论方面基本分为两派：一方以为1号店从此雄风不再，而另一方则以为彻底被沃尔玛罩着的1号店或许今后不再被资本与管理层的微妙关系所牵绊会迎来新的生机。

铁哥以为，1号店能到今天这般天地罪魁祸首还在沃尔玛，我们不应该让管理层背负失败的负担。也因此判断，随着沃尔玛的完全进场，1号店也会进入逐渐走向末路。

传统企业做电商多方无奈

传统企业眼见电商大热，用户的购物场景和习惯已经越来越线上化，纷纷打起电商化改造大旗，我们常见的1号店、国美在线、苏宁易购等等均是此中标准案例。但事情诡异之处在于，无论传统企业做电商如何喊破嗓子累坏筋骨，至今仍未看到传统企业能将以往优势完全复制至电商领域的成功案例。除了1号店的萧条，国美在线今年屡次以各种名义打价格战也未从根本撼动一线电商的地位。

其一，线上业务出发点只是补充

铁哥以为传统企业做电商出发点是好的，无外乎在于寻找新的业务增长点以稳定业务增长量。由于这些企业往往是线下某垂直领域的龙头企业，且多为上市公司。这就意味着传统企业必须保证足够的市场份额且又不能影响线下的生意，这在电商领域内其实是个悖论。

线上线下在整个零售行业中其实是个矛盾体，线上份额大势必影响线下收入。对于沃尔玛而言，其在华的重要收入依然在线下门店，是不会也不可能有魄力完全扶持1号店。这也是自控股1号店之后，除了资金方面之外，鲜有看到沃尔玛就渠道以及供应链方面去扶持1号店。

去年至今大火的社区O2O概念，一大批O2O企业业务员守在超市门外，用户下单冲进去选购再送货上门。如果沃尔玛能够将中心城市的门店作为仓储以支持1号店的O2O业务，相信昨天故事或许就不会发生。但事实是1号店的O2O仍然采取自营为主的O2O模式，并未占到沃尔玛任何便利。

其实沃尔玛的做法铁哥也理解，线下店铺希望提高用户的到店量，提高全店营业额。而O2O产品用户缺失“逛”的环节，会影响整个零售的营业额。

而正是沃尔玛的这种见解以及对线上平台的定位，才换来了1号店的今天。

其二，线上线下团队难以磨合

如上文所讲，在整个沃尔玛集团中，线上业务仅为线下业务的补充。也就以为着在集团内部，线上团队要明显弱于线下团队的。

如此带来的影响便是，线上团队难以寻求线下团队的支持。此前1号店与沃尔玛合作不多被指责为是于刚本人性格的问题，但以铁哥看非于刚太弱而是沃尔玛线下太强。

这些人作为沃尔玛集团的主营业务部门，担负着集团最为重要的业绩增长任务，是不允许有影响其业绩或者核心地位的事情发生的。因此，1号店无法寻求线下支持也在情理之中。铁哥以为，被沃尔玛控股的1号店更像是一个失去美貌的二奶，论地位不如线下，论轻重不如自家的山姆会员店，实在令人同情。

再看国内企业，虽然国美以及苏宁方面均表示自己已经彻底完成线上线下融合，但不争的事实是内部框架内线下依然处于强势，毕竟企业的财报还主要靠线下去表现。而内部线下与线上分工极为明显，如国美在线内部是非常介意推崇集团对自己支持的。因此，我们看到的融合都只是伪融合，希望大家不要被企业迷惑。

传统企业触网如何触网？

看完前文相信传统企业或许都心有不甘，认为自己都有能力成为电商化改造的成功典范，铁哥所讲难免耸人听闻。但铁哥以为，传统企业触网并非易事，大家且行且珍惜。

其一，组织框架线上线下同工同酬

相比于1号店铁哥比较看好沃尔玛正在力推的山姆会员店。主要原因在，山姆会员在组织框架内部已经彻底实现了线上和线下的融合，山姆会员店可在线上线下享受同样折扣以及购物体验，线上线下的KPI以及用户是捆绑一起。

相对于其他项目，山姆会员内耗成本会很低。

其二，能另起炉灶不借鸡生蛋

传统企业做电商特别喜欢成立电商部门，从原有业务部门抽调骨干拓展新业务。但除了难以具备电商基因之外，如此行为更使得在管理上传统业务与电商业务存在千丝万缕的微妙关系，在项目初创时期容易产生念旧情绪。待到项目成熟，由于此前的暧昧关系，使得传统业务与电商未能完全融合。

此外，铁哥建议新业务在业务模式上最好不与传统业务有任何瓜葛，以避免内耗造成的不必要损失。

此次1号店的挫折其实不是一家企业的挫折，而是沃尔玛、苏宁、国美这些企业都要面临的大挫折。由此铁哥真心建议前段时间风风火火的传统企业电商化改造进程能放缓一些，给我们这些企业点时间去扭转观念。

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