张近东：2017年是苏宁腾飞元年 要扩大盈利规模

雷帝网 乐天 2月5日报道

苏宁云商董事长张近东近日在苏宁控股集团2017年度春季工作规划与部署会议上表示，2017年是苏宁腾飞的元年，是集团从量变到质变的爆发年。

张近东指出，2014年苏宁商业模式创新完成，2016年苏宁的全产业布局框架形成，2017年以及今后相当长一个时期，集团主要的工作目标就是整合六大产业的资源，实现互联网零售从商业模式向盈利模式转变，实现集团业务从中速增长向高速增长的转变。

在产业目标上，苏宁要聚焦盈利变现。2016年，集团互联网零售业务实现了经营性盈利，2017年要进一步的扩大盈利规模。

明天凌晨，国米又将迎来与尤文的国家德比，但张近东这次因为要召开为期三天的“苏宁控股集团2017年度春季工作规划与部署会议”未能前往意大利。

不过在今晚苏宁集团的新春团拜会最后，张近东带领苏宁全国五十多个大区和六大产业高管，全体高唱国际米兰队歌：Amala ，并同步直播给已经抵达客场的国际米兰将士，为这场即将到来的焦点之战鼓起助威，预祝球队取得联赛8连胜。

在视频中还能看到新加盟苏宁体育的李金羽等苏宁体育高管都在热情高歌。不知道这一新颖的助威方式能不能帮助国米联赛双杀尤文，延续连胜脚步。

张近东演讲摘要如下：

各位苏宁管理干部：

大家新年好。经过短暂的春节休假，我们又将投入新的年度工作之中。一年之计在于春，每年的春季工作部署会都是集团最重要的年度会议，新的工作任务、组织调整以及相关工作策略，是我们在新的一年开始时需要首先明确的方向性问题。

在各体系开始具体工作部署之前，我先就集团年度工作部署提一些总体的要求。

首先，是对2017年度的行业市场我们要怎么看，年度工作目标要怎么定位。2017年，社会各界普遍对宏观经济持谨慎态度，有些企业甚至非常的悲观，认为2017年主要目标就是让企业活下去。

但集团对2017年确是格外地看好：2017年，很多看似不确定的东西其实是确定的：比如，随着世界贸易摩擦加剧，出口压力加大，因此国内供给更加丰富，产能过剩也将进一步加重；

而为了应对外部挑战，国家采取强力的人民币稳定政策，遏制投机抑制通胀，因此商品消费和生活服务消费将得到有效释放。

与此同时，很多看似确定的东西反而有可能变得不确定：为缓解进出口贸易摩擦，部分大众消费品进口关税有可能下降，进口商品的在国内的消费将会更加活跃;而当出口、投资两架马车的动力不足时，各级各地政府必然以刺激消费为工作抓手。

所有这些，对于作为全国O2O零售渠道龙头企业的我们来说，必将获得更多的市场先机。

2017年是苏宁腾飞的元年

因此，2017年集团的年度工作目标无需保守，一定要利用品质消费增长的窗口期、把握行业优胜劣汰的机遇期，积极果敢大幅提升年度增长目标。

其次，是2017年对于苏宁意味着什么，集团发展要怎么定位。纵观苏宁的发展历程，伴随时代的变化和自身的努力，每隔三到五年集团就会呈现一个显著的变化，每隔十年就会实现一次巨大的飞跃。

2020年是苏宁新十年规划发展的节点，2017年是苏宁腾飞的元年，是集团从量变到质变的爆发年。

我们之所以对年度目标提出逆势发展、高速增长的要求，不仅是简单地基于外部环境的有利因素，更主要的是基于我们对自身发展的积累所建立的预期。

多年来，集团牢牢占据消费升级这一主战场，全面耕耘、深度布局，品类延伸从家电、3C，到母婴、超市、百货、家居，从实物商品延伸到文化体育等内容商品，以及智能家居、科技金融等服务商品。

在品类延伸的同时，我们也在不断的进行品质的提档升级，进口商品、精品国货、中华特色商品在苏宁平台上越来越多。全球最多的人口、世界最快的工业化城市化发展步伐，注定使中国的消费市场成为最朝阳的产业。

目前我国拥有着35万亿的国内消费规模，到2020年这一数字将达到45万亿至50万亿，所以，苏宁的发展定位就是始终坚守在零售消费这一最大的金矿上。

积极拥抱互联网、物联网技术

与此同时，集团的坚守并不是因循守旧、固步自封，而是积极拥抱互联网、物联网技术，创新嫁接零售产业资源，打造出独具特色的、行业领先的互联网零售模式。

当社会上忙于争论电子商务和实体零售谁能胜出时，我们默默地探索自己的互联网零售模式；

当人们兴高采烈、盲目地以为新零售到来电子商务已死时，我们则更加坚信互联网零售、物联网服务的发展前景。

苏宁的互联网零售从发展的第一天起，就是以科技为手段、技术为工具，全面推进零售和服务的商务电子化。

产业发展聚焦互联网零售

如今，互联网零售已经成为行业最大的风口，持续40%、50%的复合高增长已成为行业的常态，面对这样一个朝阳行业、风口时期，苏宁布局好了、苏宁也已经准备好了。

虽然我们站在金矿、守在风口，但过往几年并没有呈现快速腾飞发展、显著规模盈利的成长态势。究其原因，虽然我们在创新、在布局，但是创新需要交学费，布局是要做投入的。

2014年苏宁商业模式创新完成，2016年苏宁的全产业布局框架形成，2017年以及今后相当长一个时期，集团主要的工作目标就是整合六大产业的资源，实现互联网零售从商业模式向盈利模式转变，实现集团业务从中速增长向高速增长的转变。

快速实现两个转变，是我们2017年发展的总方向、工作的主基调。

围绕实现两个转变，2017年集团各产业工作要强化聚焦：产业发展聚焦互联网零售，产业经营聚焦用户价值，产业目标聚焦盈利变现，只有高度聚焦才能爆发出行业穿透力。

首先，在产业发展上，我们要聚焦互联网零售。2016年是苏宁六大产业协同运行的第一年：O2O零售业务实现从商业模式打造，向盈利模式的转变；

地产业务从开发建设主导阶段，向销售运营主导的跨越;金融业务、金融牌照、金融产品取得重大突破;投资、文创进一步完善产业生态布局；体育产业在第一年就实现国内和国际的高关注。

纵观集团的六大产业布局，我们不是多产业平行布局、多元化的独自发展，而是以零售为核心，顺应互联网时代，构建零售核心资源，打造零售产业生态，实现互联网零售的转型和可持续发展。

各产业围绕零售，搭建前台后台，提升竞争实力;丰富商品类目，提高用户粘性;衍生产品服务，提供增值利润;丰富IP内容，提升品牌效应。但无论未来苏宁还将衍生什么产业，都是为了互联网零售的深化和优化。

其次，是在产业经营上，我们要聚焦用户价值。2017年集团强调产业聚焦、业务聚焦，落实到市场上就是用户聚焦。

强调用户聚焦，意味着不再简单地追求用户数量和平台流量，而是聚焦用户的价值满足、聚焦有价值用户的盈利变现。移动互联是全员互联，投资补贴消费、免费培育用户的时代已经式微。

各产业、各体系要结合自身业务，通过针对性的产品和服务为用户创造价值，满足顾客体验，赢得顾客口碑。过去我们常讲营销是纲，在互联网零售时代，我们要加一句口碑是根，根是根本的根。

口碑是用户满意的表现、口碑是苏宁品牌的载体。在互联网时代，口碑是企业的存在形式，什么样的口碑就决定了企业有什么样的存在。

要聚焦盈利变现

最后，是在产业目标上，我们要聚焦盈利变现。2016年，集团互联网零售业务实现了经营性盈利，2017年我们要进一步的扩大盈利规模。

与此同时，各产业也要结合自身发展的阶段性，以及行业的特点，确定直接盈利和间接变现的发展目标。

通过嫁接零售业务，置业、金融已经有独立的盈利模式和利润增长空间。苏宁投资作为产业投资的定位，我们不追求短期投资收益，而要追求长远的零售行业资源的增值。

而在文创、体育领域，视频业务和足球俱乐部运营在国内还没有形成独立的盈利模式，在文创和体育业务投入产出难以平衡的情况下，不能盲目追求投入规模，要充分围绕零售、地产、金融等业务传播需求，形成苏宁的体育营销、文化营销，扩大苏宁品牌的知名度、美誉度，通过零售变现实现文创、体育的价值。

为有效实现2017年各体系工作目标聚焦的要求，在经营管理过程中，还需要推进各方面的深度融合。

首先，是创新和创优的融合。集团的第三个十年发展规划，围绕着科技苏宁、智慧服务，探索新模式、布局新产业、发展新业态，鼓励行业、产品、技术、经营、管理、服务等各方面的创新，坚持推进创新人才和创新项目的奖励激励。

创新是永恒的，但成功的创新是阶段性的;创新是有价值的，但有价值的企业不一定是创新的。

究其原因，是因为创新是投入不是产出，是手段不是目的。伴随苏宁互联网零售定型、六产业布局成型，我们从模式创新进入产品创新阶段，企业发展从创新进入创优阶段。

所谓创优发展，就是不能泛泛地讲创新精神，而是要脚踏实地的讲工匠精神。集团的新模式和新产业，包含了大量的新产品和新服务，用户不是和苏宁的模式打交道，而是和苏宁的产品、服务互动。

系统不畅、产品不精、服务不优，用户就会体验差、抱怨多，再新颖的创新也会功亏一篑。集团已经完成了战略决定胜负的产业布局，现在决定成败的是细节、是执行，而执行需要熟能生巧的专业技能，需要精雕细琢的敬业态度。

创新评优标准要做调整和优化

2017年创新评优的标准也要做一些调整和优化，我们不求多，而求精;不求新、但求好。以外部标准为企业标准，产品行业对标，服务用户评价;以内部价值为激励标准，直接价值看效益，间接价值看变现。真正以创新为手段，创造价值为目标，进入创优发展的新阶段。

其次，是创业与守业的融合。在过去几年，为充分鼓励创新，集团在组织上不断变革，建立创新型组织、创业型团队，集团上下小团队作战，微创新变革不断涌现，从组织和管理层面有效支撑了集团的转型发展。

创新是发展的动力，传承则是永续的法宝，所以我们解决了创新发展的问题后，还必须要考虑永续发展的问题。伴随着企业创新的优化，组织与管理体系也要相应地调整，我们要把创业和守业有机融合起来稳健的发展。

目前集团的人员主要有三类，一类是核心的经营管理干部，经过多年在集团的个人发展，以及集团股权制度的安排，这部分干部与集团建立了休戚与共的长远发展关系，成为集团的创业者团队。

而伴随苏宁新产业的布局和新市场的拓展，集团吸纳了众多的专业人才和技术人员，他们是科技苏宁、多元苏宁发展的重要力量，对于这些专业人才，我们鼓励大家立足企业，个人创业：项目买断、团队包干可以;产品服务公司化，企业和个人共同投资也可以。

由于零售的行业属性，集团还有大量的店面、物流和售后员工。对于这些基础作业人员，我们也要发挥他们个人的主观能动性，让他们分享企业成功发展的成果。通过在一个个自营店、苏宁小店、区域配送服务网点创一方苏宁的发展、守一份自己的事业。

三是，个性和共性的融合。经过26年的发展，集团的零售业务已形成多渠道、多业态、多品类的发展趋势，苏宁地产、金融、文创、体育、投资等新产业逐渐向专业科技、时尚潮流的现代服务业发展。

与此同时，苏宁在海内外的地域渗透也更加广阔。面对科技、多元、国际的新苏宁，苏宁企业文化的创新与传承，显得尤为重要。

小企业的管理靠制度，大企业的管理靠文化，跨越种族、国家和行业界限的18万苏宁员工，如何形成创业动力十足，拼搏意志顽强的团队，归根结底是靠有凝聚力、战斗力的企业文化。集团从创业之初，就是一个开放包容的企业。

制度重于权力，同事重于亲朋，倡导家庭式氛围。这些20多年前就已经形成的企业文化理念，感召着一批又一批的社会人才加盟苏宁。

在互联网零售转型发展过程中，面对“互联网思维”、“互联网基因”的攻击，我们不讨论、不争论，坚持以互联网技术为工具，改造传统零售;坚守行业本质，打造与时俱进的企业文化。

苏宁的底线是认同企业

伴随苏宁转型成功和新型企业文化的打造，我们可以自信地向社会各界表明：开放不等于没有企业的底线，包容不等于丧失自己的个性。

苏宁的底线是认同企业，立足企业发展个人事业;苏宁的个性是执着拼搏、永不言败的企业家精神。2017年，六大产业强调聚焦，在企业文化建设也要聚焦：

多产业布局专业化经营讲个性，海内外发展地域文化讲特色，但不管什么行业、不管什么地区，苏宁的组织管理都要讲共性，这就是苏宁的使命愿景、苏宁的经营管理理念、苏宁的价值观和企业精神。

最后，是竞争与合作的融合。2012年，集团的互联网零售开始迈向平台化发展，在2013年春季工作部署会上，我向与会管理人员说过，互联网是开放连接，是企业资源的社会化利用，未来不是同行的会成为同行，不是对手的会成为对手。

更大范围内处理好竞争与合作关系

今天，在苏宁六产业合力发展的过程中，我要向大家进一步强调，我们要在更大的范围内处理好竞争与合作的关系。商业地块拍卖、头部内容购买、足球俱乐部竞技、金融产品服务，都是充分竞争、高度对抗的。

新产业的发展不是各产业自身利益的最大化，而是聚焦互联网零售实现集团利益的最大化。新产业的竞争不是挑战和战胜哪个对手，而是争取更多的用户。

从六产业合力发展，集团价值最大化的角度看，同行有可能是最好的协同资源，对手有可能是最好的合作伙伴。

各位管理干部，新的一年，新的征程。对于转型成功、布局完成的苏宁来说，我们固然希望2017年的外部环境更好一些，让苏宁万事俱备后，有再借东风的乘势发展。

但是我们也不惧怕外部条件的更加艰难，时代的淘汰和弯道超越反而会让我们事半功倍。但无论从哪方面看，2017年苏宁的发展都到了质变爆发、拐点突显的一年，只要我们踏实稳健、全面聚焦、步步为营，我们就一定能取得历史性的突破。谢谢大家!

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