磐石教营销：大可乐手机倒闭给企业营销的启发

曾经在名气上与锤子齐名的大可乐手机宣布关门大吉。创始人丁秀洪将失败的主要原因归结为“缺钱”。

磐石之心在本文不想再去谈手机行业的惨烈竞争，也不想去谈下一个倒下的是不是锤子。而是想谈谈公关营销与企业成败之间的关系，因为大可乐手机不是因产品而“得名”，依靠的是“众筹营销”，以及后续的一系列公关炒作。

营销绝不是“万能药水”

在一些营销人士的眼中，认为企业拥有出色的营销就可以万事大吉，大可乐的倒下打得许多营销人的脸啪啪响。

2014年12月9日，12点大可乐3正式在京东众筹，号称20分钟众筹10000部手机名额，筹集资金1600余万。

紧接着，公关公司操作了大量的软文稿件，比如《还原大可乐众筹:中国第一众筹的25分钟》《丁秀洪:我为什么要众筹》《大可乐与京东众筹合作成为典范,众筹模式成为新宠儿》《大可乐搞众筹,第三次手机革命来临?》......

在20分钟、10000部、互联网手机革命、众筹、1600万元等热门关键字的带动下，大可乐手机迅速走红网络。中关村在线、手机之家等垂直媒体、新浪科技、搜狐IT、腾讯科技、网易科技等主流门户争相报道。

微博上基于大可乐众筹的讨论也滚滚而来，显然大可乐火了。大可乐的火爆，没有依靠任何产品的创新，依靠的是“中国第一众筹”这个热门的概念。

如果单从营销、公关的角度去考虑，这个案例十分漂亮，可谓是四两拨千斤。大可乐一个新品牌，迅速在消费者心智空间里占据了位置，这是许多企业梦寐以求的。

如果按照常理，大可乐手机会发展的顺风顺水，但是当用户拿到了大可乐3后，发现手机除了外观存在严重抄袭，产品没有特色外，其品质存在严重问题，导致了大量用户吐槽。并开始出现一些文章追究大可乐手机“中国第一众筹”数据造假。

直至2015年10月，就传出大可乐手机面临倒闭，再到2016年3月9日大可乐正式宣布倒闭，距离其“得名”只有2年多一点的时间。

显然，大可乐品牌知名度的瞬间提升并未让其发展一帆风顺，最终仍然摆在了手机企业经营最根本的资金、供应链、产品质量、创新能力这些基本功上。

与大可乐能够相提并论的是锤子手机。但是锤子手机的得名，并非依靠脱离产品的营销，罗永浩在做锤子1代的时候，在产品的系统、外观方面做了许多创新，并在面临供应链出问题的时候，努力解决了问题，而且还获得了一些投资方的资金。

老罗是个说相声的，他擅长营销，锤子手机发展到今天不算成功，用户小众，但仍不至于死去。 除了营销之功外，罗永浩在做产品方面，他有自己的认真，也遵循企业经营的规律，不能在一些基本功方面偷懒，所以同样重营销的锤子至今还活着。

那些依靠营销而火爆，然后销声匿迹的产品有很多。我顺口就可以举出好几个例子，比如，脸萌，曾借助微信表情图红极一时，还获得了风险投资，创始人登上许多创业大讲堂亲身授课，然而没多久便销声匿迹。

三个爸爸空气净化器，曾依靠“众筹”和“爸爸”两个概念在社交网络上炒作成功，并获得一定知名度。但被曝出质量存在问题，而且销量十分惨淡。

因此，营销并非是万能药水，企业的经营仍然需要强大的基本功。而且仅靠营销获得知名度后，一旦产品、服务出现问题，会在消费者心中形成较强烈的反差，给企业带来更加严重的损害，可谓是“墙倒众人推”。

大可乐的营销的错在哪里？

大可乐手机的失败，其实违背了营销规律，其市场行为只能称作是“推销”。

推销：

工厂——现存产品——推销和促销活动——通过增加销售获得利润

营销：

考察目标市场——顾客需要——协调市场营销活动——通过顾客满意获得利润

大可乐手机的众筹策略，只是一种推销行为，将一个设计好的产品，以低价和许多优惠措施（每年免费更换新机）吸引用户。他并没有详细考察目标市场，没有关心顾客对产品的功能需求，更考虑如何在产品上获得顾客满意度，所以其结果必然是失败的。

许多成功的企业都在进行“营销”而非“推销”。以宝洁公司为例，这家全球最大的日化企业，拥有的品牌数量十分众多，但是它通过定位，实现了很好的区隔，并抢占了各种需求的人群。以洗发水为例，宝洁旗下有海飞丝、飘柔、潘婷。

海飞丝的定位是那群有头屑的人群，所以我们看到针对这一目标群体，海飞丝一直的广告都是“去头屑”为主题，“去头屑”广告很好的抢占了消费者心智空间，而海飞丝系列洗发水确实也在去头屑上有功效，从而获得顾客满意，赚取利润。

同样，飘柔的目标群体是那些希望“头发柔顺”的群体，潘婷则是为了服务那些需要“营养头发”的群体，针对目标群体做了一系列的广告、软文以及市场营销活动，获得顾客满意赚取了利润。

事实上，不仅大可乐的营销是错误的，很多企业都在犯这种错误 ，他们在没有做好目标群体的调研，没有思考好产品所能满足的顾客需求，就直接进行了营销。这些营销，虽然可以借助一些手段、热点获得阶段性的影响力，但最终都是失败的。

营销部、PR为何总是失败的“替罪羊”？

10多年来的营销经历让我一直在思考解决这一问题的方法。因为，我也曾做过许多出色的营销，但最终却并未帮助企业成功。

2009年，我曾帮一家非常有名的国产手机企业做咨询策划。我当时观察到中国3G移动互联网即将突飞猛进，智能手机将开启新篇章（2008年4月，中国发放第一张3G牌照-移动TD）。感觉传统手机企业需要与互联网公司合作，抢占“互联网手机”这一定位。（2011年小米手机才发布）

当时这家企业还在大规模生产功能机，安卓智能机还只有HTC、摩托罗拉等少数外资企业在生产，而在深圳已经有大量的方案公司在为手机企业提供安卓手机方案。

这家家电企业正在“转型服务”，手机作为转型服务的“排头兵”，被企业负责人赋予了很重要的任务。我去做顾问的时候，他们正在组织一个软件开发团队，打造一个类似QQ的聊天软件，然后希望内置到功能机上，向上级领导交差。

显然，这种类似QQ的软件不是一个只有40人，没有任何互联网经验的软件团队能够做成的事情。每个月数十万的人员工资、场地费用都在白白浪费，产品甚至没法与2000年的QQ软件PK。

我建议企业放弃这一项目，从“互联网手机”找突破口。 于 是，我提出与互联网企业合作做手机的计划，并帮助牵头联络了一家最知名的生活服务信息网站，希望联合打造一款“生活服务手机”。

鉴于该家电企业在中国具有十分强势的品牌影响力，当时该“生活服务信息网站”还没有在美国上市，还是一家小公司，所以合作很轻松的谈成了。然后双方准备在功能手机上加入一个快捷按键，可以一键登录到该生活服务网站。

由于工作量并不是很大，软件调试也很快成功。所以1个多月后，双方在北京召开了新闻发布会，定位为“全国首个生活服务手机”。这个功能点切入的十分恰当，具有很好的新闻性，自然这次合作被许多媒体报道，取得了营销的效果。

但是最终项目并未能够持续推进，因为该企业迟迟无法生产出智能手机，功能机已经是穷途末路。我后续又提出了与中国最大社交软件企业合作推成“聊天手机”，与最大搜索引擎公司合作推出“快搜”手机的计划自然也被搁置。

导致失败的主要原因，在于这家手机企业内部管理混乱，人浮于事，甚至砍掉了所有的研发人员，只有市场人员，导致无法推出智能机产品。最后，这家非常有名的国产手机企业不得不卖掉手机工厂，走贴牌路线。

这个失败的案例，给我很大启发。营销，到底在企业价值链中所承担的角色是怎样的？

我帮助企业做了很好的营销策划案，并符合行业趋势，有目标市场和顾客需求，但仍然失败了。究其原因，主要因为“营销工作”并未纳入企业价值链条，只是一种服务机构，一个附属部门。

菲利普·科特勒40多年来一直都在告诉企业，不要把营销搞成“推销”，每个部门都应该是企业价值链中的一个环节，每个部门都要进行设计、生产、营销、交付，支持企业产品创造价值活动。

而现在的营销、公关PR往往被企业生硬的割裂，营销人员成为研发、生产、销售部门的“丫鬟”，他们没有任何话语权，他们基于顾客需求、品牌塑造、产品体验等提出的建议不被采纳，导致企业无法针对目标市场制定短期和长期的战略计划。

公关公司（PR）更如同“丫鬟”一样，在企业的经营活动中没有任何话语权，他们只是帮助企业“推销”产品或服务。作为乙方，他们更是如同狗一般，只能唯命是从，甚至还不如狗， 狗还可以快乐或者愤怒的叫几声。

以沃尔玛为例。如果采购部不能从供应商处获得最低价格，或者经营部门无法以最低的成本销售商品，那么营销部门就无法实现最低价的承诺，而PR对外进行宣传“最低价”就是虚假的。

而营销、PR公司应该参与到整个经营活动，为其他部门提供竞对信息、顾客需求调研，然后反过来去影响其他部门的工作，从而让企业工作具有整体性。

在很多公司里，管理层、研发人员的话语权最高，管理层认为自己无所不能，无所不懂，插手许多公司事务，并通过“人治”的方式管理企业，发号施令，导致了许多没有顾客需求的功能上线，导致许多错误的品牌策略、市场策略。

而研发人员则从不关心市场，不关心顾客需求，只想当然的开发产品，或者听从管理层的命令，最终将所有的营销任务推给了营销部和PR。

这个时候，负责营销和PR的部门不得不想办法去包装这些目标市场不明确、顾客需求不强烈的产品，这显然是“推销”工作。

由于企业没有整体的，针对顾客满意度做规划，因此最终营销和PR无法将不好的产品或服务成功推荐给顾客，也无法获得顾客满意度。但是企业却会将这个“坏结果”，归结为营销的失败，营销部成为“替罪羊”。

我想这是很多企业目前的现状，也是许多营销部门、PR公司所头痛的地方。营销部门必须想一切办法，让所有部门都目标一致的向市场看齐，向用户满意度看齐。所有部门必须听取营销部对产品、市场所提的建议，将产品推向极致为己任，这样才是营销的本质，也是企业获取利润的最佳方式。

任正非曾提出华为组织架构变革的目标“未来五至十年，华为将从中央集权式的管理，逐步迈向让听得见炮声的人来呼唤炮火。当前正在进行的管理从以功能部门为中心，转向以项目为中心的过渡试验，就是对这种模式的探索。”这也是以市场、顾客满意为中心的变革。

最后我用菲利普·科特勒的一段话做总结：

为购买者创造价值不只是“营销职能”，而是像一个交响乐团，其中每一个成员的表演都由指挥来调整和组合，因此才能产生合作的效果。【为购买者创造优质价值】是整个企业的重心所在，而绝非企业内部个别部门的职能。

【磐石教营销】

磐石之心，拥有10多年策划、咨询、营销、PR经验，参与过10多款产品的策划营销，是绝对的实战派。他的著作有《融合之道》《解密小米》，新书即将出版。他希望将自己的经验分享给读者，让更多人学会营销，让更多企业少走弯路。

【磐石教营销】每周都会在磐石之心公众号奉送一堂营销课，希望打造成为营销人、企业管理者的必备课程。

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