为什么说机票代理商已是强弩之末？

本以为2015年商界的大戏将随“宝万大战”幕间休息而收尾，不料在全年的最后一天南航、海航、首航相继宣布暂停与去哪儿网合作。2016年1月4日，国航、东航、重航跟进；1月5日，云南祥鹏航空公司、天津航空加入战团，这真是“跨年大戏”呀！

航司发难前的2015年12月30日，去哪儿最高成交价为55.93美元，而2016年1月7日，去哪一度跌至36.27美元，最大跌幅达35.15%！其实上述航司只是关闭了在去哪儿网的旗舰店，旅客仍然能在去哪儿网从别家代理商买到这此航公司的机票，而且更便宜！航司怄气的原因恰恰是去哪儿是按机票价格排的序，没有给自家旗舰店足够突出的位置。

意识到“天没有塌下来”，去哪儿的股票于1月8日反弹了9.84%，收于41美元。

航司“提直降代”的动机很强，而国资委“将直销比例提高至50%”的要求给了它们尚方宝剑。大小机票代理商刚渡过动荡的2015年，又迎来更加莫测的2016年。从2002年开始“票代”的黄金时期就渐渐成为过去。“昨天”吞“暗扣”很滋润，“今天”只能拿佣金而且越拿越少。明天佣金都拿不到，只有指望“后返”了。

最新消息，携程、阿里已经着手整顿票务，屏蔽低于航司指导价的“票代”。去哪儿亦发明声明，对违规票代严惩不贷。航司强硬、OTA集体服软，夹在当中的“票代”举步维艰。

马云说“今天很残酷，明天更残酷，但后天很美好，绝大部分人死在明天晚上。”但“票代”看不到后天的阳光！

先看历史，从“三家分晋”到“四大天王”

从1949年11月民用航空局成立到1978年，中国民航总客运量仅为231万人次，总周转量3亿吨公里。

当年民航用的是40、50年代的老旧小飞机，座位数在20到40之间（如伊尔14、里二等）。1972年尼克松访华，同年中国订购了10架波音707；1980年邓小平访美，中国口订购了波音747宽体客机。

1980年，民航才脱离军队建制实行企业化管理，下设北京、上海、广州、成都、兰州、沈阳6个管理局，全民航有飞机140架（其中100座以上的只有17架）。

1987年，民航政企分开，组建了国航、东航、南航、西南、西北、北方等6个航空公司。

1993年，成立直属于国务院的民航总局。

2002年，总周转量达165亿吨公里，相当于1949~1978期间29年总周转量的55倍；客运量达8594万人次，是1949~1978期间总数的37.2倍！

2002年末，民航业再次重组：6大航空公司合并为3大航集团；组建中航信、中航油、中航器；6大集团与民航总局脱勾，交由国资委管理；机场实行属地管理。

三大航空集团当年对飞机、人员、航线进行了瓜分，上演了一出“三家分晋”：

中国航空集团以中国国际航空（国航）为主体，联合中国航空总公司和中国西南航空公司，资产总额573亿元人民币，经营航线307条，员工总数2.2万人；

中国东方航空集团公司以东航为主体，兼并中国西北航空公司、联合云南航空公司，资产总额473亿元人民币，经营航线386条，员工总数2.5万人；

中国南方航空集团公司以南航为主体，联合中国北方航空公司和新疆航空公司，资产总额501亿元人民币，经营航线666条，员工总数3.4万人。

如果把三大航空公司的重组比作“分家”，那么家长在财产分配方面还是相当公平的，三个儿子分得的资产、人员、机队规模都大体相当。不过三大航空集团的资产质量天差地远，东航“背”的西北航空、南航“拖”的北方航空都是资不抵债（负债率超过100%），而并入国航的西南航空1999年利润率达25.1%，位列当年全球运营利润率最高的20家航空公司中的第三名。

2002年，航空公司终于开始把自己当成企业（其实军队色彩、行政色彩仍然浓厚），并先后登上境内外资本市场。

2002年，上海航空率先上市（600591.SH），后并入2010年上市的东方航空（600115.SH）。

2003年，南方航空（600029.SH）上市融资26.4亿元。

2004年12月，中国航空在香港招股招股（0753.HK），2006年7月又成功登陆A股（601111.SH）。

有意思的是没有参与“三家分晋”的海南航空，早在1999年就在沪交所上市并募集资金9.43亿元（600221.SH）。在陈峰率领下，海航硬是取得与“三大航空公司”并驾齐驱的资格，成为中国民航的“四大天王”之一。

2015年，民航客运人次达4.4亿次，相当2002年的512%；总周转量850亿吨公里，相当于2002年的515%。

2015年前11个月，民航实现利润547.6亿元，同比增长76.2%。

截至2015年末，中国民航飞机总数达4511架，其中运输飞机2645架，通用飞机1866架。

事实说明，2002年重组的大方向是正确的，它一举奠定了中国民用航空工业的框架。从这一年起，中国民航开始了崭新的篇章。

“票代”的辉煌与贡献

改革开放多年以后，乘飞机、座软卧仍是高级干部的“待遇”而不是商品，要凭介绍信的！“销售机票”不如说“文件传递”更确切。没有人关心价格，更没有佣金之说。给首长取文件有什么“佣金”？

计划经济年代，各种商品都有自成体系的分销网络，从烟、酒、糖、茶到大豆、玉米，再到蜂窝煤、大白菜。改革开放之后，旧渠道才逐步被更加高效的新渠道替代。机票根本就谈不上什么“旧渠道”，而且粮食销量几年翻一番已经很不容易，机票销量却是成百倍地增长。这种情况下，到2002年机票销量已狂涨至8600万张。

这么多机票是怎么卖出去的？靠的是利益驱动的成千上万“票代”，没有他们就没有中国民航业的高速发展。

为民航业做出贡献的同时，“票代”亦增获得丰厚的利润，不少人赚到人生的第一桶金。据一位北京的“老票代”回忆，租个不到10平米的办公室，放张桌子就可以赚大钱了。顾客进来问某日的机票有吗？票代拿出航班表让顾客选（其实选择余地很小），然后打电话给航空公司锁定机票。

那时“票代”挣的是暗扣：从航空公司拿7折甚至更低价格机票，然后再以9折左右的价格卖给顾客，卖一张票的纯利润可达几百元。由于是从航空公司拿票，“票代”甚至不用上税！上文中的“老票代”说：一天不赚个3000、5000都不好意思跟同行打招呼！

上世纪90年代，每月赚3000元就是土豪了，每天赚3000元是什么？

早先“票代”不能“出票”，要跑到西单航空大厦找航空公司拿票。后来进步了，顾客可以打电话预定，票代“出票”后派人递送纸质机票。

“票代”在暴利驱动下为民航高速发展做出过历史贡献，但他们是特定历史时期的产物，如今已走上穷途末路。

老子说“天地不仁，以万物为刍狗。” 历史何尝不是如此，任何事物跟不上它的步伐就要被淘汰，不管曾经的贡献有多大，比如油灯、马车、寻呼机……除非找到新的存在价值。

航司唯有“提直降代”才能把握自身命运

以国航为例，客运收入从2001年的180亿增至2014年的934.7亿，年运送乘客数量从1560万人次增至8300万人次，增幅分别为419%和432%。

十几年来，四大航空公司不断扩充机队规模，增加运力。例如国航，2014年可用座位公里数是2001年的539%。在运力大幅增加的情况下，国航把客座率从2001年的62%提升到2010年的80%，并一直维持在这个水平，可谓管理有方。

客运收入稳步增长、客座率居高不下，但国航的净利润却大起大落。2001年净利润9.48亿，2003年只有1.6亿;2007年蹿升至37亿，2008年却巨亏了91.5亿！2010年，净利润达到创纪录的122亿，2013年滑落到36.7亿……

由于航空公司燃料费用及飞机、航材进口的开支巨大，对国际油价、人民币汇率的波动极为敏感。其实，外表风光的航司是靠天吃饭。

航空公司的另一项重要开支是销售费用，包括订位费（中航信收取）、销售佣金，售票网点费用，销售奖励及广告费用等。如能有效降低销售费用，航司盈利状况将大为改观，但实际情况却并不乐观。

仍以国航为例，2006年销售费用为24亿，占营收的5.5%。2014年销售费用增至74亿元，占营收的比值亦提升至7.1%。

销售费用中的大头是“系统费用及佣金”。2003年，国航销售佣金支出为5亿元，占客运收入的2.7%;2009年佣金支出一度占到客运收入的6%;2014年降至4.3%，但绝对数额有40亿之巨，相当于同期净利润的94%。

对靠天吃饭的航司来讲，要改善业绩唯有“提直降代”，即提高机票直销比例，逐步减少对机票代现商的依赖。

航司“卸磨杀驴”的底气

“票代”好日子的终结与电子票的普及有很大关系。

根据国航上市文件，截至2003年末，其在国内及海外分别拥有31个、56个售票处，约有14.1%的收入来自上述售票网点。同期，国航在国内、海外分别拥有3000个、10000个独立销售代理，“票代”经手了客运收入的80.1%。

2003年7月1日，国航售出第一张电子客票。2005年末及2006年末，国航国内开通电子客票业务的城市的城市分别达到63个、68个。2007年，国航销售电子客票2611万张，占出票总量的73%。

近年来，各家航空公司在年报里已经不提电子票占比了，因为纸质票已经微乎其微了。

纸质票逐渐退出历史舞台，票代的不可替代性大大降低。而航空公司的数量屈指可数，几家联起手来就能“一手遮天”。这是航司敢于“卸磨杀驴”的底气所在。

航司与OTA有所长，“票代”没有后天

“票代”上游是是屈指可数的航空公司，下游是更加屈指可数的巨形OTA（主要是百度-携程系和阿里系），“票代”夹在中间生存空间将越来越小。他们的昨天很滋润，今天很残酷、明天更残酷，而且没有后天。

航司当然是不可取代的，互联网公司能够分一杯羹的原因有三点：服务、服务、服务。

首先是包罗万象的一站式服务。旅客出行需要的不仅仅是交通票，还有住宿、用车、餐食、景区门票……航司虽然强势却无法包打天下、满足旅客的所有需求。与垂直的在线旅行网站相比，航司的服务在“宽度”上完败。

其次是深度的、定制的服务，从快捷支付、消费信贷到定制旅行，不一而足。航司的服务在“深度”上完败。

最后是基于互联网思维提供的人性化服务。以“会员计划”为例，当旅客申请成为会员时，从身份证号可以知道他在过去的一年“飞”了50次，这样的旅客是不是航司应当尽力“拉拢”的？瞎子才看不到！呵呵，航司就看不到。他要申请者从零开始。再比如里程累计完全可以自动完成，甚至对于新会员可将过去一段时间内（比如12个月）乘坐本航的里程累计到客人名下。航司则不然，量程累计操作起来不算方便而且成为会员前的里程统统无效。航司的心态是千方百计给累积里程设障，以便少付出一些优惠，看看互联网公司怎么获客的。航司的服务在“热度”上完败。

互联网企业将在竞争中与航司合作，获得相当大的机票销售份额。而且还有可能让利给航空公司，帮助后者改善业绩。

最近，一位旅客在携程订票却没能顺利登机，在业内引起轩然大波。经查是票代将里程兑换来的票放到携程平台售卖造成的。另外一个原因是会员里程的累计、兑换过于复杂而且与会员缺乏必要的沟通，令面临生存危机的“票代”有机可乘、钻了空子，航空公司本身也有责任。

传统票代的价值会越来越小，直至消失。

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