苏宁转型互联网若成功可作转型教材

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在经济下行压力巨大、互联网转型呼声高涨的背景下，传统企业早就拉开了转型的巨幕。苏宁云商、海尔、万达、万科等传统巨头们纷纷举起转型大旗。而苏宁云商是转型最早、步伐最快、效果最显著，也是最多争议的一个，因为“壮士断腕”式的转型让苏宁连续多个季度亏损，引来外界一片“唱空”之声。

7月9日，在台风“灿鸿”登陆之前，淅淅沥沥的小雨让上海十分凉爽。在虹桥宾馆我有机会采访了苏宁云商副总裁、首席人力资源官（CHO）孟祥胜先生，这次采访解答了徘徊在我心头的几个重要问题，也是传统企业转型互联网必然面临的重大难题。

一直以来，我们都将传统企业转型互联网看作一次流程再造。而这一次流程再造与很多企业当年上ERP系统的信息化过程并不一样。ERP系统让企业插上信息化的翅膀，让资金流、人流、物流在系统中流淌，提升了企业的运转效率，提高了利润率，减少了资金占用，但是ERP系统仅仅是对原有企业的一次升级、改造。

而转型互联网对于传统企业来说不再是升级改造，而是“脱胎换骨”，并不是在原有的流程上加信息化这么简单，需要打乱传统企业现有的人才、管理、激励机制、考核机制、企业文化、资源整合并购等等几乎所有流程、战略。因此，转型互联网所面临的难度可想而知，外界也一直流传着“不转型等死，转型找死”的论调。

那么，苏宁这样的大象是如何从容转身的呢？他的互联网零售转型之路对于传统企业有何启示？

找人才面临的三大难题

做任何事首先需要的是人，人才是企业最大的财富。这个论点没有人可以质疑，任何企业的失败最终都是人的失败。当代最伟大的管理学大师德鲁克曾讲过“21世纪企业所面临的最大挑战就是对知识人的管理。”

传统企业，无论是连锁企业、家电企业，还是房地产企业，此前的人才只是具有自己行业经验的人。而在产业融合的时代，互联网成为各行业融合的“催化剂”，传统企业依靠自己的人才已经无法应对互联网带来的变化。所以传统企业转型互联网的最大挑战来自于人才的挑战。

因此在采访中，问孟祥胜的第一个问题就是关于苏宁转型互联网是如何引进人才的。“从2012年开始，我们从社会引进大量专业人才，三年引进的中高层将近1600人，这些人才涉及电商、IT、金融等多个领域。”孟祥胜表示。

众所周知，传统企业被认为是落后的企业，这些互联网、IT、金融领域的人才是否会愿意到传统企业工作，特别是苏宁地处南京，在引进高级人才方面面临着诸多的困难。

孟祥胜认为，在引进人才上面临的困难在于三个方面：首先，你是做电器零售的，招聘做互联网的人干嘛？其次，苏宁转型有几分成功把握？再次，不想去南京工作怎么办？

苏宁这三个引进人才最先触及到的难题，也同样是其他企业必须面对的。苏宁给出了解决办法。对于前两个难题，必须要用实际行动去证明。比如，苏宁电器改名苏宁云商，并多次对外宣布转型的决心和信心；随着转型的深入，苏宁电商业务、物流业务的巨大投入以及带来的积极变化，都让很多人才看到苏宁是真的在转型。

对于人才需求最大的研发部门，苏宁分别在南京、北京、上海、美国硅谷设置了研发中心，并准备在今年第三季度在上海成立苏宁第二总部，现在已进入选址阶段，200名中高层招聘即将启动。

北京、上海、硅谷都是电商、IT、金融人才聚集的地方，直接将研发中心设在这些地方，可以有效解决人才本土化的难题，这也值得其他正在转型的企业借鉴。

只用高薪留住人才是不够的

找到人才的同时，更要留住人才。采访中得知，苏宁在3年间引进的1600人，在零售、金融领域留存率高达70%，而互联网、IT领域人才流动较大，一直面临着挖角和被挖的严峻人才争夺战，这也从侧面说明互联网、IT人才的稀缺性。

留住人才的策略，很多人会考虑到薪酬，认为给更多的钱就可以留住优秀的人才。其实，这个观点还是有偏差的。比如，一家公司要招聘一个高级经理人，可以给到数百万的年薪和股票期权，这样的人才是否可以用金钱留住？

答案显然是否定的。能够拿到数百万年薪的高级经理人已经财务自由，500万、600万、800万对于他们来说其实只是一个数字，这些人更加追求企业长期发展前景，是否能实现自己在原来企业无法实现的理想和抱负。

“待遇很重要，但待遇绝不是全部，这种高端人才过来，待遇不是实质性的问题，关键是大家的理念和追求，还有文化。就是发展的战略，因为他有自己的想法，如果企业也有想法，如果两者达不成一致是很难。”孟祥胜表示，苏宁一直反对用职业经理人，而是着力培养事业经理人。

当然苏宁在薪酬方面也有非常大的改变，针对金融、互联网、IT人才专门设置了薪酬体系与同行业薪酬看齐。三年来，管理层员工平均薪酬涨幅50%，并且引进了互联网公司的薪酬制度，并授予更多员工公司的股票期权，中层干部、研发人才等都可以拿到期权。

用新文化适应新人才

传统企业固有的打卡、考核、着装等文化根深蒂固，而互联网公司具有非常宽松的文化。比如，上班不打卡、硅谷一些公司可带宠物上班、不穿工装、更好的员工食堂、更轻松的办公环境等等。这些都是传统企业不能接受的。

现在许多传统企业还在执行严格的打卡制度，强迫员工加班，格式化表面化的日清制度、生硬的KPI考核机制……这些企业文化都已经无法适应产业融合时代企业发展，都需要改变。

某家电企业的员工告诉我，现在每个周六都要去公司加班，因为领导要求加班写本周的工作总结，并清理办公室卫生，做好“日清”工作。对于这种形式主义作风，古老生硬的管理模式，这名员工深表无奈，也看不到企业转型的希望。

孟祥胜表示，苏宁为了适应这些互联网、IT人才的习惯，已经不再要求上班打卡，不要求穿着工装。同时，他表示为了更加显示苏宁的转型的决心，在办公楼的设计上，办公桌、办公环境、餐厅、宿舍的设计上，都向互联网公司看齐。

“这些耗资数十亿的硬件设施投资都舍得花，难道对于不打卡、不穿工装这些小事苏宁会在乎么？但问题在于穿工装如果束缚了思想，不穿工装是不是就会有更多创新？这才是问题的关键。”孟祥胜表示。

弹性的考核机制、安排员工出国考察学习、设置创新基金等措施让新人才更好的适应，同时不断的将苏宁自有的文化输送到新人才中，让他们经过不断的碰撞、磨合最终与企业融为一体。

让员工在混沌中创新

我向孟总提到了“失控”中管理企业的话题。因为现在很多创业企业，包括10多年前的硅谷创业企业，都采取了一种“无KPI考核机制是最好的管理”模式。同时，在美国的Paypal创办之初也用了同样的策略。那么，对于苏宁这种企业来说，创业公司的这种管理机制是否适合苏宁？

孟祥胜表示认同混沌中出创新的观点。苏宁已经将此前的“高速列车”改为“联合舰队”，将公司拆分为4000多个BU(战略事业单元)。对这些BU的管理也不再是之前的强硬化指标，而是让每个BU参与指标的制定，让指标更有弹性。

对此我的理解是，让企业变得更加“小而美”，因为小所以才可以更高效，因为小所以才可以更好的指定战略，改变错误战略，降低战略失误导致的损失。同时，利用“倒三角模式”让员工参与制定战略，让管理者为员工提供资源。苏宁前几年提出的“先开枪后瞄准”、“在试错中试对”都是非常形象的比喻。

而这种“倒三角模式”早已在海尔有过推行，同时为了这一模式，海尔还在信息系统上进行了大规模的调整，但目前这一模式的推进效果仍然不佳；华为任正非也曾在年会上谈到“让听到炮火的人呼唤炮火”，谈的也是放权，让前线员工提目标、要资源，管理层做后勤。

这都与苏宁的“联合舰队”模式基本相同，都希望通过员工的主观能动性来推动企业进步，而不是靠行政指令，这个过程中自然就减少了管理复杂性，让员工更愿意去创新。然而其他传统企业不得不面临的难题在于两个方面：

其一，员工固有的“唯上”思维让他们有了权力仍不知如何使用。长久的听命令做事，一切做事给领导看的工作方式，导致了严重的大企业病和官僚主义作风，即使现在放权给员工，他们也可能难以适应，生怕做错事，宁愿少做事。

其二，如何赋予员工共同的梦想？我们发现给员工更高梦想，给他们企业主人翁的感觉，给他们共同的目标是他们创新的最大动力。比如，Paypal在创办之初，就给公司设置了一个梦想“统治世界”，每个员工的电脑上的都装着用户数增加的提醒软件，看着不断增加的用户数，他们都相信可以“统治世界”，特别是对于创始人彼得·蒂尔每次开会所宣扬的宏伟愿景深信不疑。

在面对X.COM等公司竞争的时候，员工可以在2周内天天加班完成程序的优化和修改，如同打鸡血一样，而此前混沌的，不成型、松散的管理方式并未影响到企业的战斗力。

我们的传统企业，以及当前的大型互联网巨头是否能继续如同创业公司那样赋予员工更宏伟的梦想，并用这个梦想将他们凝聚在一起，而不是生硬的组织管理方式，因为对于90后、00后这些新一代人来说，他们或许更需要给一个说服他们努力工作的梦想。

采访最后，孟祥胜表示苏宁转型互联网已经度过了转型、成型两个阶段，中间吃过了许多亏，走了很多弯路，也积累了转型的丰富经验，现在苏宁转型互联网已经进入了定型期，也意味着苏宁开始“直道加速”。

我们从苏宁的财报来看下，苏宁转型互联网的财务数据表现。2012年，苏宁净利润较2011年下降44.37%；2013年，苏宁归属于上市公司净利润仅为3.66亿元，较2012年跌86.32%；2014年苏宁运营亏损14亿元；2015年第一季度，苏宁实现营业收入294.48亿元，同比增加28.77%；归属上市公司股东的净利润为亏损3.32亿元，上年同期为亏损4.34亿元，亏损收窄。线上平台实体商品交易总规模为70.74亿元（含税），同比增长101.54%；移动端的销售占比已经超过50%。

从巨亏到亏损收窄，同时线上业务、O2O、超市、母婴、金融等各项新业务都取得增长。苏宁用3年多的时间完成了互联网各项业务的布局，并在人才、管理、组织架构、激励机制、考核机制、文化等方面进行大幅改变。孟祥胜在采访最后说，企业最终还是要看盈利能力，所以转型成功的标志就是企业盈利大幅增加。

由苏宁的转型互联网之路，我们看到这是一条充满凶险的路，也是一场耐力比拼的长跑。传统企业转型互联网不能停留在形式上，口头上，要从上到下，全面深刻的“脱胎换骨”的变革，要忍受住利润的下滑，企业的亏损，以及外界的质疑。

目前苏宁的互联网零售转型已经走过了3/4的路，而很多传统企业的转型之路才只走了1/3，甚至更少。可以说，苏宁转型的道路是整个中国经济转型升级的缩影，而若转型成功，苏宁转型采用的模式必将成为传统企业转型的超级标杆，这要比小米等创业公司所带来的“互联网思维”更具借鉴意义。

PS:除了以上内容，还有关于苏宁收购红孩子、PPTV后的一些整合，由于篇幅限制，在后续的文章中再谈，你会看到一个非常特别的整合并购企业方法。